问题，让你有机会传达并讨论你工作量超载的问题，而不会让人觉得你在推卸责任，同时又达到了把工作推给对方的目的。
五、重复四３－５次。随着和某人关系的加深，你可以增加推辞的程度。
拒绝一个讲理的人，通常在二到三次的jiāo谈讨论中，对方就会接受并与之讨论。若是拒绝精明苛刻的老板、客户及工作队友，即使和他们沟通了五次左右，都没有进展，这种情况下，你就别指望什么了！请参阅"对付'状况外'主管"一节。
13．决不浪费时间
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时间使用的背后
一旦内心充满犹豫与焦虑，就很难有人可以说服你冒险推拒、回绝，因为这样的勇气必须发自内心。为了自己能够简单工作，你必须对自己提出以下问题：
▲究竟有什么事关系重大？
▲自己为了这一关系重大的事，愿意付出多少代价？
▲自己一直在拖延拒绝什么？
▲自己在人生和事业生涯中，目前正处于哪一个抉择点上？
之所以提出以上这些问题，是受彼得布洛克书中指出的问题所启发，书中说："问题并不在于老板的行为，而在于对自己力量的否定，期待别人会引领我们迈向更美好的未来。"在这里，布洛克也暗示了解决的办法："急于寻求'如何'的解答，就有可能错失更深沉、重要的问题。这个值得做吗？"你现在的工作值得做吗？还是你必须拒绝吗？这只有你个人心中才最清楚。
▲１００％受人钦佩的领导人是推拒工作的狂热分子。
▲１００％真正快乐的同事是推拒工作的狂热分子。
时间应该花在有价值的地方，而不能滥用。生活中有许多这样的人，他们已经找到经常说"不"的方法，也因此节省了许多精力，少做了许多并不重要的事。
现在开始简单工作
２００４年１０月２６日午夜刚过，亚马逊公司传给他们客户一项通告："哈佛时间管理模组"开始在网站上销售，欢迎订购。次日一早就已成为亚马逊畅销热资商品第二名。作者对于如何管理自己的时间，列出三个有效时间管理阶段：（１）分析，（２）规划，（３）后续追踪与评估。同时，也附上如何遵循这套严谨的时间管理方式的cāo作指南。
自１９９２年以来，在 "追求简单"的调查研究计划中，曾经调查了５０００多人，请他们将最浪费时间的事项一一依序列出。结果表明，在日常工作中，人们普遍的最浪费时间的有五大黑洞，这些黑洞分别是：
１、不断开会。
２、接待别人要求沟通的资讯。
３、与别人沟通。
４、老板、上司以小人之心度君子之腹，低估了下属的实际能力与水平。
５、工作中的某些工具和程序，是公司整体的要求，但对于某一个人就不见得非常适用。
不难发现，列在最前面最浪费时间的两个事项，都跟沟通活动有关，我们不得不因之而浪费两个小时。这样一来，无可取代的两小时就无声无息地消失了。然而，跟老板有关的问题，即使用时间管理的技巧也无法解决。因为，这个问题根本决定于你与老板之间的关系，以及你如何处理这个关系。
有两种人可以免疫"我应该……"的后悔症候，掌握他们的时间。其一是"推拒工作的狂热分子"，习惯把事情推回去，并质问那件事需要他们来做的人；另一种人就是"绝缘体老板"，那些每天对问题敬而远之的人。
14．把"为什么"挂在嘴上
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对方jiāo付工作有动机
一旦进入职场，自己的老板、上司、其他部门同事、客户等，就会没有节制地有各式各样工作jiāo办，自己似乎成为一个被zhà弹轰zhà的目标。他们jiāo办工作的理由五花八门，可能他们会说因为这对客户有利，或者说因为我们必须降低成本，或者说因为上面说要这么做等等。他们这些理由似乎听起来都那么逼真、那么咄咄逼人、迫在眉睫，所以给人一种难以拒绝、无条件接受的错觉。其实，你所接受的每一项工作任务背后，都隐藏着他们不为人道、未予明说的理由和动机：
"因为我的工作已经多得做不完了。有人刚刚把这事jiāo给我，我没办法完成，所以只好把一部分工作分给你。"
几乎每一个人都会这么做，这不见得是什么恶劣行为，而是一般人最自然的应付方式而已。
每当你被分派工作任务时，务必"疯狂"地多问几次为什么，这种方式也许只能偶尔推脱一项工作任务，重要的是提高你区分办事情轻重缓急的能力，让你知晓一些理由中的漏洞。明察事实真相后，当你再被要求去做一件你认为实在不重要的事情时，你就会满怀信心地将其一拒了之。
为此，一定要记住：
▲如果不问"为什么"，你可能就会莫名其妙地承担过多的工作，同时也助长他人对你的依赖xìng，你似乎成为一个可无限制接受任务的人。
▲ 一天只有１４４０分钟，不要轻易地将时间浪费！
要达到这一目的，就必须学会如何提问"为什么"。在工作中一而再、再而三地问"为什么"可能很过分，不妨针对不同的人采取对症下yào的方式提问"为什么"：
▲ 对自己的工作队友和同事。先问"为什么？"然后"还有……呢？"之后沉默一阵（暗示"为什么"？），再问"可否再说详细点"，最后还可以加上："为什么？"
▲对老板、上司、客户及领导人。先说："请帮我了解某件事……"再说："也许问题出在我，抱歉，我漏掉了这部分，可否请你再说明一下……"同时可以提以下一些问题：
这项工作任务最要紧的是什么？
我是不是该知道这将如何被运用？
这很重要，是因为……对吗？
这是不是跟……有关？
现在开始简单工作
在接受任务前，先问三至五次"为什么"。
新闻记者、熟练的谈判者、领导者以及律师都很习惯问"为什么"，但一般的人很少去深究"自己为什么要做这些事情"，只是一意孤行地想"做了再说"。
对于情人，这么任劳任怨情有可原，但如果是老板、客户或同事和你谈话，要求你为他们做事时，你保持沉默可就得付出相当的代价了。如果不先深究为什么，那就可能会因此而承担一些不必要的责任。
就是面对心存好意且善于沟通的人，问三到五次"为什么"，都不无裨益。只有通过这种方法，才能真正得知对方到底要你做什么，或是从他们那儿获知你所需要的资讯，以便作出周全的决策：
"麻烦你放下手边的事情，先处理这件……"
"为什么？"
"因为项目执行小组必须在明天前拿到。"
"为什么？"
"我猜，是因为他们要向主管阶层做简报吧！"
"为什么？"
"因为项目执行小组想要向主管阶层展示我们的杰作啊！"
"这实在太好了！我很乐意帮忙。如果你需要的话，我可以将手头的所有事都搁置一边。不过，马克上星期做了简报，他手边还有这个资料，也许请他负责这项任务更为合适。或者，我们至少能将他的简报拿来使用，这样我们可以节省好多时间，那样我们就可以提早完成……"
也许你会有自己的看法，因为在现实世界里，你的顶头上司可能会对你的建议说："不知道！照我的话去做就是了！"不让你有任何找借口的机会。但上述的推辞方式如果用于同事，那同事就不会像上司那样的态度。
▲对指派工作给你的人，三至五次地问"为什么？"
在实践时，就是应该勇于回绝，勇于回绝的具体做法就是：
▲习惯跟别人说"不"。
▲不要忘记多问。
▲经常提醒"要暂停"或"停"。
▲废话少说，脚踏实地地去做。
15．对付"状况外" 主管
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面对"浑球"上司
"听懂了"的意思是某人对你的意思能够领悟，但他们是否赞同你的想法或是否会照你的意思去做，还是未知数。不要企求职场上讲民主，职场上必然存在上下级之分，作为老板有权作出公司的决策，但作为职员的你可以求同存异对他的决策保留自己的意见。因此，你必须搞清你的老板是不是一个冥顽不化的"愚木"。如果你是在为一个顽固不化的老板工作， [被屏蔽广告]
[被屏蔽广告]但你感觉到自己的老板还有一线希望，并且不至于落到朽木不可雕的地步，那本章的建议就有些不大适用，那就请用其他的办法来对付。
你可以通过三种方法，来辨别自己的顶头上司是否是冥顽不化的"朽木"：
方法一，运用"发掘、探索、约定"法。
▲发掘，就是从对方的口中套出对方没说的话。
▲探索，就是寻找别的能解决问题的方法。
▲约定，就是事先预约与其他人下一次谈话的时间。
如果自己的上司非常通情达理，通过二到三次的jiāo谈，他就会听懂你的问题，重视起你的问题来，并针对问题本身加以讨论。这种情况表明你的 老板"孺子可教"，那就以机智的工作技巧去行事；若是经过多于五次的jiāo谈，他对你的问题仍不予理睬，也不讨论，那这些问题就可能被老板无情地扔进垃圾箱里了。
方法二，"同意光谱量表"要充分加以利用。
老板或上司针对特定问题的态度，都可以反映出其明智与否，可以用"同意光谱量表"来判断。
１、 我绝对赞同你的做法，并且支持你去做。
２、我并不完全赞同，但我相信你和你的团队会作出明智的抉择。
３、抱歉，我不同意。理由是……但还是非常谢谢你的贡献。
４、照我的意思去做就是了！
５、不同意，而且还要征召其他人一起阻止。（不过，即使真要如此，也绝少开会公开表态。）
谈话情况如果落在１～３的机率比较大，那表示对方是通情达理的人，那就应该采取机智的办法来面对他。
而如果你一而再、再而三地遇到４或５的情形，并且事后对方既没有道歉也没有解释，那这是个无yào可救的"浑球"。但是，一个人在紧张的气氛下昏了头说："照我的话去做就是了！"是无可厚非的，之后他必须在几天或几星期内，而非几个月甚或几年，给你一个合理的解释，那还可以对他网开一面，给予原谅。
方法三，给自己六个月的时间。
只要花费六个月的时间，你就可以判断对方是否能明白你的意思。研究显示，大多数新职员，通常在任职六个月内就知道，自己是否适应老板及公司的企业文化。因此，你如果是由衷地想跟自己的老板建立良好关系，六个月来却毫无进展，那么他这辈子与你是不可能成为知己了，那最好的办法就是重新寻找自己的好东家！
不论是否公平，一旦知道自己的老板是个不折不扣的"浑球"，那就不得不面临一次新的抉择。而所有前置作业的会谈，就是要帮助你作好这项抉择。通过这些会谈，搞清你与老板之间的分歧，这对于界定自己的期望目标、抱负有莫大的帮助，并确认这些抱负与意向企图是否也被老板所充分理解。
现在开始简单工作
当你判定老板无yào可救，并且决定采取行动时，你就应该找到合适的办法来对付自己的老板，这里提供一些参考方法：
首先，在待人接物时点头微笑。２０世纪９０年代初期，点头微笑的终极代表人物查理５０来岁，他所在的厂里，新旧厂长来来去去换了好几任，他却始终如一地坚守岗位。
那时，他们正要进行公司改造工程，查理在小组讨论会中一言不发，然而，屋子里的人似乎都以他马首是瞻。因为查理的工作就是想办法防止新来的厂长把这个地方搞得天翻地覆。他应对厂长的办法就是，口头"是的，长官"，然后尽量不照他的意思做。
尽管这是一家值得效力的好公司，公司竭力提拔深具潜力的经理人，就像一个训练基地，年轻面孔的ＭＢＡ通常在此快速过水，然后晋升高职。即便是很优秀的厂长，也只会在此呆一两年。而且查理在职期间，曾有位平庸的厂长，要每个人专心做每月华而不实的活动计划，或者以别的一种刻板方法来处理公司事务，好让自己在总公司面前有所表现。
所以，查理点头微笑的方式表明，他要的只是一份工作，而非事业。而且他发现即使是最严格的公司，也会有许多"死角"，足以让一些"点头微笑"无所事事的职员安然度过所有的暴风雨。
其次，就是迂回地、越级地向上面作报告。有些人认为，越级报告很有可能成为自己事业的自杀行为。而杰尼斯魏柏的案例，正是讲述一个正直、坦白、热情地在一家到处都是政治漩涡的大企业里越级上报后，仍被公司所重用的人。
杰尼斯，是摩托罗拉公司的资深副总裁，他被"状况外"的上司折磨得焦头烂额。于是，他想让珍妮负责四十几项年度目标，可珍妮知道这数目太多了，不过她也知道自己不可能超越自己
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