钱港基还是骆超？
李：我不跟你议论这个事，他们的问题让社会和各方面来说。你们对他们有兴趣，但我对他们半点不感兴趣。你们想了解他们可以去找他们。如果我要对他们重视了，我企业就完了。
张：为什么进的监狱？
李：这个事我不知道。来了之后，我早有安排。
张：来了多久之后你就有安排？
李：几个月。
张：你从什么迹象发现的？
李：这个不便说。别人说好才算好，自己说好不算好，做什么事情让别人评价去。从我这儿走了，又上了另外一个公司。几个月换一个公司，你说正常吗？
张：后来谁来接替钱港基的位置？
李：严宇鹏（音），我的副总。比原来要好得多。
张：好在哪儿？
李：从管理上、稳定上、和谐上，比原来强得多了。
张：钱港基和你到底有什么样的冲突？
李：不好说，这很微妙。很到位的，起码都是十来年，否则绝对不行。
“三年起码要2万多人”
张：天狮主要靠什么吸引人才？
李：主要是它的平台。作为一个中国人，在外资企业干得再好，上面都是大鼻子，他们空间和平台非常小。
张：你是如何发现、培养和使用人才的？
李：天狮的发展分三个阶段：第一阶段在1998年以前，是原始资本快速积累；第二阶段是走出去，不光是俄罗斯，还有欧洲、东南亚、美国等地；第三阶段是2003年前后，对这些区域的资源整合。原来叫集权制管理，现在叫分权制管理。
张：你的人才能供应得上吗？
李：光在天津和北京招聘是供应不上的，我是在全球招人才。三年起码要2万多人。光我上海的投资这块，就要将近1万人。
对话篇(10)
张：像这种国际化的管理人才是很难得的，你一下子派出去这么多人能成功吗？
李：有不成功的，也有成功的。
张：能举一个成功的例子吗？
李：像白风（音）、李建新（音）。另外像负责俄罗斯区域的谢东平，负责乌克兰区域的陈言国（音），负责西非区域的魏言美（音），负责南非区域的李文秀，都是非常优秀的。
张：你刚才说到有不成功的经理人，他们大概的情况是怎么样的？
李：派出去不成功也很多，但是我们及时地调整。
张：这些人会调回来还是直接解聘了？
李：有的调回来培训再提高，有的直接解聘了。
张：是不是所有的大区经理全是从中国派出去的？
李：中国人只占百分之几，其余都要本地化。
张：你的区域经理有外国人吗？
李：有外国人。我们提倡专业化、国际化、本地化。像负责北美区域的经理就是外国人。
张：叫什么名字？
李：大卫。
张：你当时是怎么找到他的？
李：很专业的人都是经过猎头公司来招聘。包括我现在营销集团的执行副总裁，是加拿大人。
张：你考核的标准是什么？
李：第一是专业xìng，第二是工作经验，第三是事业心。
张：为什么国内的职业经理人会这么频繁地跳槽？他们不在乎自己的名声？
李：不在乎。
张：造成这种现象的原因是什么？
李：这个社会的氛围就这样。
张：会不会是因为国外的职业经理人市场比较成熟，大家的心态比较好？
李：他们都是跟着企业利益捆绑式的发展。刚开始我们的激励机制和考核机制不太健全，但他们的职业素养够，可以自律。
骆超：“他说要治死我”
“三天灌醉了我两次”
张小平（下简称张）：当初你离开安利时，李金元是怎么找到你的？
骆超（下简称骆）：我动一动，国内营销界一般都知道。他看中我建团队、建系统的能力。
张：能不能谈一谈你俩第一次见面时的情景？
骆：在天津总部的银狮宾馆，他留我谈了三天。我原来是不喝酒的，（他）天天让我喝酒，三天灌醉了我两次。最后一次我说，雇我你出不起工资？一年得100万，他没问题。我说是美元，他说美元也不是不可以考虑。
张：那后来为什么没加入公司管理团队？
骆：这是玩笑话，其实我也不想拿这个工资。他就让我做他团队的领导人，我说我不能不劳而获吧？我正好成立了一个教育公司，就说你来入股吧。最后他投资了230多万。
张：你们的收入情况怎么样？
骆：钱港基一年400万，王君平一年将近100万。我没有钱港基多，但比王君平多。我还有其他收入，包括给别人做咨询、做策划、做培训。我一天的出场费，至少510万。
张：你的收益是按天狮集团的销售额来提成吗？
骆：没有提成，当时是分红。主要是培训费和资料费。第一年帮天狮做到了3.4亿，第二年做到8.9亿。
对话篇(11)
张：培训这一块你能赚多少钱？
骆：几百万，这一块没有多少钱挣，但确实把团队做大了。
“说我和王坤贪了几千万”
张：后来为什么两人关系会出现“裂缝”？
骆：算了，这些话就不想在媒体上讲了。后来我先离开了，君平第二个离开，钱港基第三个离开，是为了我的事。
张：为什么最后会闹得那么厉害，甚至出手打人？
骆：我走了，李金元挺伤心，在大会上骂我，说我和王坤贪了几千万，说要治死我，要把我送进去。王君平当时没走，就急了，说事实在哪里呢？你没有审计，他今天辞职你第二天就说贪污了几千万，太不负责任了吧。钱港基也生气不干了。李金元就给钱港基打电话，让钱港基去他办公室，钱不肯过去，他就弄了两个保安把钱港基给押过去了。去了以后，白萍又chā嘴，钱港基和白萍就吵了起来。老李就把钱港基推到地上，还打了两拳。
张：他当时没有还手吗？
骆：你见过钱港基有多高吗？又瘦又小，还反抗什么？老李把他抓起来就扔出去了。
张：为什么钱港基后来还在天狮继续呆了一段时间？
骆：作为职业经理人，很多事要收尾。最后钱港基和王君平走的时候，都没有公开说，直接在网上辞职的。
张：就这样走了，工资结了吗？
骆：不要了也无所谓。现在还欠王君平5万多元工资。王君平在天津武清区劳动仲裁处告了李金元。
张：你和李金元的官司打得怎么样了？
骆：暂时不打了。他坚决不让在北京开庭，说管辖权不在这里。我的户口在济南，说我告他只能在济南、天津告他，或者到他沧州老家告他，想转移到他的一亩三分地去。
张：你就撤诉了？
骆：诉什么诉？多丢人！
张：李金元不是在朝阳公安分局报了案吗？
骆：当时账册什么都在我们的手里，我们坚决要求审计。股东之间发生冲突，我们把账给他，他要作假怎么办？我们不就完了嘛。我们藏了一招账我们拿着，凭证留给你，我们也没有机会改。然后他就告我们拿走账册，怀疑我们职务侵占。实际上他出的洋相多了。
当时做传销，国家说不行，他要转型，我帮他做了一套转型方案，他给了我30万，打到三一盛世公司的账面上。但他告我，说我贪污。最后朝阳区公安局来找我，但他忘了，上面写的很清楚，30万是纯粹给我个人的。有君平、钱港基和他本人的签字，还有那边总会计师的签字。再一个，他给白萍在“一栋洋房”买了一套房子，然后让王坤垫的钱。以后他还王坤的钱，说王坤拿走了钱，公安局去调查这个钱给谁用了，（结果）是给白萍买房花了200多万。最后不了了之。
张：他为什么会这么做？
骆：我一走，他确实是慌。
张：既然你们对他这么重要，为什么不留住你们？
骆：因为白萍想chā手教育。白萍原来一直在幕后，第三届万人年会上终于有机会让她找到感觉了。她想成立一个国际的三一盛世公司，她做董事长，王坤做总经理，我做首席咨询顾问。王坤说，我连国内都忙不过来，就没想弄。
对话篇(12)
张：你辞职时怎么和李金元谈的？
骆：没有，我打电话通过钱港基转告他的。开始没有说辞职，只是说身心疲惫，想休息一段时间。他一下子就毛了，立即开大会，说了很多不负责任的话。
张：事前没有和你沟通过？
骆：没有。
“我真没有想到要盖过他”
张：听说你走了以后，让很多人心凉了。
骆：2003年12月1日给他在国内做了一个1.2万人的大会，那时天狮走到最高峰，实际上是他走上新台阶的开始。
张：你不主张他炒作？
骆：中国的一些媒体是不负责任的。他跟你说发展了186个国家，你就照登186个国家？安利做了45年，但安利才做了80多个国家。
张：那他为什么说有186个国家？
骆：吹呗。我去的时候说是168个国家。所有的经销商问我，你168个国家在哪里？我只能给他改了一个宣传词：产品远销168个国家和地区。怎么解释？就是一个产品有人带到那个国家，也算。他动不动在公开场合说要进入世界500强，这个太可笑了。安利2003财年全球营业额公布的是49亿美元，但安利还没进入世界500强。
张：据媒体报道，李金元近年来捐了不少款？
骆：开玩笑。捐款你可以说几个亿，你拿出一个捐款单来，就是连捐赠的产品按顾客价都算上，总共捐了多少？一张嘴这个数就上去了。
张：他在国内的直销行业做的怎么样？
骆：已经不错了，但是你不能吹。他说要在上海投资4.7亿美元，钱在哪里？在美国是借壳上市，三年内不能兑现。在国内这些年有二三十亿，他发出60%的奖金，还有产品成本，从哪里弄40亿？他过去不是说要做商业一条街吗？还有天津天狮工业园，以及开证券公司。有敢说的就有敢登的，登完以后就再没有人管了。但是这样能忽悠经销商加入。
张：你怎么评价李金元这个人？
骆：胆子大，真的想做大事。还有，他的相片都是模仿伟人的，脚下踩着世界地图，房间里一边放着基督教的《最后的晚餐》，一边又是佛教的东西……
张：李金元是不是觉得你的风头盖过他？
骆：隐隐约约有一点。我真没有想到要盖过他，开始我很推崇他的。
张：他在这些直销员的心目中地位应该是比较高的吧？
骆：实际这个造神运动我当初是推波助澜的，想要把企业家的核心地位做牢固。
xìng格企业家 后记
这本书稿的内容，来自于我在《英才》杂志四年工作时间的积累。
《英才》杂志在创刊初始就提出了“经营人xìng”的理念，这与我擅长并且喜欢的财经人物报道角度是十分契合的。我一直坚定不移并乐此不疲地执行着这个理念。
四年的财经记者生涯，我见证了黄光裕的蒸蒸日上、李彦宏的“一夜暴富”、兰世立的一飞冲天，也见证了顾雏军被捕前流着眼泪的“最后告白”、刘虹在资本之旅上一步步走向深渊、万平在法庭上的悲情陈述……
这一切已经成为历史。但人xìng的极度张扬、扭曲和冲突，却一直记我记忆犹新。
这是一群富有极端个xìng的企业家。其个xìng，牵引着他们飙升或者下跌。但无论是大胜还是大败，对他们来说，都是值得一赌的巅峰体验。
极端xìng格理应被成熟的企业家们所排斥，但最终却成为他们大胜或大败的决定因素。这个问题，也许值得人们好好思索。
我也一直在思索。正好，前几天采访了著名经济学家艾丰。他说，每个人在为人处世时，应该考虑付出三种成本：生产成本、销售成本和机遇成本。所谓的生产成本，指你在做一件事情时，必须付出的时间、精力和金钱；所谓销售成本，指的是你在做完某件事情时，还必须得花气力去和别人沟通，把你的成绩推销出去；所谓机遇成本，就是常说的“谋事在人、成事在天”，有时你做得再好、说得再好，但机遇未来，就不一定有理想的结果。如果你在做某件事情时，提前把这三种成本都准备好了，那么即使最终失败了，就会坦然面对，不再怨天尤人。
他这一段话让我深受启发。其实，对于一个企业家来说，xìng格也是一种成本，是比生产成本、销售成本、管理成本等更隐xìng、更难掌控的成本。如何把xìng格成本降到最低？这是很多企业家需要正视的大问题。
从想法、到采访、到成文、到出书，这个过程凝结了很多人的智慧和汗水，在此我深表感谢。尤其是《英才》杂志总编姜苏鹏，因为她对这些报道的修炼、提升，让我时常有一种惊喜的陌生感。
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