《活法Ⅱ》 第 1 章 ------------------------------------------------------- 本书由www.biqugedu.com【柒夜笙歌凉、】整理上传 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 如不慎该资源侵犯了您的权利，请麻烦通知我及时删除，谢谢！ ------------------------------------------------------- 小说下载尽在http://www.biqugedu.com--【nym8869】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! [活法 Ⅱ ] 目录 代序 前言 第一章成功的配方 第二章论能力 第三章论努力 第四章论态度 第五章企业成功之路 第六章论利润 第七章论野心 第八章论真诚 第九章论力量 第十章论创新 ~ 3~ [活法 Ⅱ ] 第十一章论乐观 第十二章绝不放弃 后语 ~ 4~ [活法 Ⅱ ] 代序 人的问 马云对话稻盛和夫 马云向稻盛和夫请教的是灵魂问题：企业与人 xìng的关系，人的本质是什么，企业发展到最后到底 为了什么？ 2008年 10月 28日，京都，日本京瓷公司总部 会议室。马云 (44岁)和京瓷创始人、京瓷名誉会长、 “盛和塾”创办人稻盛和佝 (76岁)做了一次对话。 在日经 BP社驻北京记者田原真司先生的帮助 下，《中国企业家》记者被邀请见证了这次中日顶尖 ~ 5~ [活法 Ⅱ ] 企业家之间的jiāo流。《中国企业家》 2003年 9月所 做的封面报道《中日企业对视》有了新篇章。 1985年，马云看到的第一本企业经营书籍是松 下幸之助传记，他明白了客户和服务的重要。他向 稻盛和夫请教的是灵魂问题：企业与人xìng的关系， 人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么？ 这是过去一年来他反复思考的问题。 40年间创办了 两家世界 500强的稻盛和夫，十年前皈依佛门，其 “敬天爱人”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。 马云觉得，前辈“真正的洒脱，在做人的境界上花 很多精力”，给他树立了榜样。 看懂人xìng 马云：我对稻盛先生一直很敬仰。今天看了京 瓷公司所有产品的介绍，我心里感触很深。我觉得 我们早就应该安排时间见面，因为很多事情是我最 ~ 6~ [活法 Ⅱ ] 近一两年才想清楚，但是稻盛先生多年前已经想清 楚了。 稻盛和夫：我看到你写给员工的忄 (《冬天的 使命》)，在这种不景气的时候号召员工，我觉得你 对整个世界经济的洞察力，还有应对的方式是非常 合适的。我本人是以电子制造业为主，对互联网不 太了解，但你的公司，阿里巴巴搞电子商务非常成 功，也非常出色。 马云：谢谢！阿里巴巴到今天为止九年，我一 直不敢用成功两个字，因为跟稻盛先生比，跟任何 一家日本长期发展的公司比，九年几乎是刚刚开始。 所以每次提到成功，我心里面都会感觉有麻烦出现 我比较怕成功，我觉得互联网的历史才刚刚开 始，阿里巴巴的历史也是刚刚才开始…… 稻盛和夫：创业的经过非常感人。你的创业过 程跟我们京瓷创业比较类似，虽然创业的地方和时 代是不一样的。我认为我是比较幸运的，我本身也 没有什么才能，成功的根源在于有很多人支持我。 我在五十多年的经营过程中，在世界经济这么混乱 ~ 7~ [活法 Ⅱ ] 的情况下，我一直保持谦虚谨慎的态度，所以有了 现在。我觉得你也非常谦虚，任何一个成功的企业 家都是这样的，如果他不谦虚的话，成功之后他马 上会坠落下去。 马云：我听了以后觉得很有意思。刚才您讲的 话正是我心里想表达的，我觉得自己也很有运气， 我考了两三次重点中学也没考上，考大学考了三年， 找工作八九次没有一个单位录取我。从各方面来看， 我不像是一个有才华的人，无论长相、能力、读书 都不见得是这个社会上最好的，为什么我有运气走 到今天？我觉得我们可能是看懂了人xìng。人都有善 良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但 如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面 放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就 是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良 的一面放大起来。正因为此，像我这样 CEO每天 仍乐此不疲地在做事情。 ~ 8~ [活法 Ⅱ ] 尖峰时刻 稻盛和夫：我想现在整个经济的大危机，正是 因为人们盲目追求yù望所导致的结果。我想这样的 一种影响还会持续一段时间。中国也有古谚“谦受 益满招损”，这次金融危机就算上帝给我们的一个惩 罚吧。作为一个经营者，必须要在知足的情况下保 持谦虚的态度，这是非常重要的。 马云：我非常同意。其实我觉得天下没有完善 的制度，无论资本主义、社会主义，各个社会制度 都不是完善的，但是人xìng，人的本xìng必须超越外部 的环境，也必须不断地把自己安定下来看清楚自己。 我在去年有强烈的感觉，人是很容易健忘的。 阿里巴巴尽管没有多少年，但是我们经历了不少的 灾难。我看到了 1997年的亚洲金融风暴，我也看见 了整个互联网 2001年、2002年的网络泡沫。去年 已经很明显地感觉到人们又忘掉了这些，所有的投 ~ 9~ [活法 Ⅱ ] 资者跟你讲你的钱可以赚多少倍，所有的小企业在 考虑在股票上赚钱，而不是做自己实实在在产品的 时候，你知道这个世界已经在发生变化了。其实不 是时代变了，是人xìng已经被yù望拖到了一个危险的 边缘，所以我坚信这个灾难是一定要来的。所以我 们在去年年底就做了准备工作。 面对这样的经济情况，要处理这样的问题，我 自己有两步。第一，中国有一句话叫人定胜天。这 个“定”不是一定的“定”，是镇定的“定”，人要 镇定下来，是能够应付各种各样的灾难。也就是说 在所有人头脑发热的时候你必须镇定冷静下来，所 有人恐慌的时候，不能恐慌。第二，任何一次商业 危机，都是一家伟大公司抓住机会的时候，最优秀 的机会一定在危险之中。我们九年的企业经历过几 次危机，当然这次的危机是一百年才一次碰上的危 险，也同样是一百次才有可能碰上的成长机会。我 是充满着期待，希望把这次危险变成一个机会。我 从来没有像现在一样，那种既看到危险又看到机会 的兴奋状态。 ~ 10 ~ [活法 Ⅱ ] 稻盛和夫：对于危机，还有一点非常重要的就 是企业必须有它的现金储备。也许华尔街的人对我 不太感兴趣，因为我本身在公司中储存了很多现金， 有了非常雄厚的积蓄之后，再有危机，也有体力能 够维持住，而且能够找到机会，更能发展下去。 马云：我非常同意。我相信稻盛先生的很多观 点，我们两个都属于创业者和企业家。企业家很重 要的是远见，看到别人没看见的东西。前几年我花 最大的时间就是在考虑什么东西会打垮我的公司， 而不是什么东西会让我的公司成长。只要不被打倒 你就有机会成长。经济好的时候我一定开始融资， 形势不好的时候我开始投资。我永远坚信公司里要 放下足够的现金。不管别人怎么笑我，我还是把现 金放在那儿。我有一个原则叫阳光灿烂底下修屋顶， 不能下雨天去修。面临今天这样的经济危机，对我 们最大的挑战就是考核我们的原则。我们不仅仅是 想自己活下来，还要帮助几千万中小企业客户活下 来，要帮助员工在最困难的时候还能够有激情更努 ~ 11 ~ [活法 Ⅱ ] 力工作。这是我今天所面临的挑战，也是面临的最 大乐趣。 经营哲学 稻盛和夫：我在日本有一个经营组叫盛和塾， 海内外有五千多家中小企业参加，主要是学习经营 哲学和人生哲学。盛和塾在中国的无锡有事务所， 在天津也有学习会，你要感兴趣的话，可以进一步 协商。 马云：我是老师出身，喜欢探讨成长的方式方 法，我十几年的创业管理经验不用于分享那是一堆 废物，越分享越值钱，越分享越珍贵。我后天回国， 就是成立阿里巴巴商学院培养未来创业者的大 学。我自己马上又要成立一个阿里巴巴湖畔学院 (湖 畔花园是我创业时的公寓 )，目的是要帮助无数的中 小企业老板、总经理们沟通jiāo流做人、做事的原则 ~ 12 ~ [活法 Ⅱ ] 和道理。我知道盛和塾，其实我们的思想和出发点 是一样的。 我自己也分三个阶段，从开始学习创业到开始 学习企业经营、发展，到去年开始特别是今年我对 人的兴趣越来越大，所以一有空我也去学习道家哲 学、佛家思想。可能我们都走过了这样一个阶段， 但是稻盛先生的境界比我高多了，我现在需要导师。 稻盛和夫：我想你这个过程是特别出色、想法 特别好的。人们在每个成长过程中最终还是涉及到 人的问题，走到探索人的阶段，所以学习宗教也好、 哲学也好是非常重要的事情。你刚才也谈到杰克〃韦 尔奇，包括哈佛商学院，很多经营战略本质上都是 人的哲学。很多企业家成功之后不能持续下去最后 失败了，就是因为他没有达到对人的深层理解。 美国现在是走下坡路了，中日企业以后的关系 越来越重要了，应该比过去更进一步扩大jiāo流、开 展合作。 马云：这次的金融危机对中国和日本都是很好 的机会。我相信自己的判断，以美元为中心的世界 ~ 13 ~ [活法 Ⅱ ] 经济体系将会有很大的变化，日元、欧元、人民币 都将成为主要的货币。我坚忄 10年以内中日经济会 有巨大的、长足的发展，所以阿里巴巴今年启动了 日本市场，而且我们希望再通过五年十年的努力来 建起中日经济商业之间的理解和沟通。 ~ 14 ~ [活法 Ⅱ ] 第一章成功的配方 以你自己为主角，写一部人生之剧。 人生如戏 人生就是一幕戏，每个人都是主角。然而，我 们不只是在演出，更是这幕戏的创作者。因为一般 戏剧总有个既定的结局，人生则不同，结果往往掌 控在我们自己手中。 有些人相信，命运在我们出生时便已注定。我 不同意这种说法，我想，通过心灵和思考的升华， 命运可以因此而改变。 与其和“命运”作无谓的相搏，不如潜心想想： 如何来为自己写一部剧本，从而扮演自己心仪的角 ~ 15 ~ [活法 Ⅱ ] 色?越早动手，就越能利用每一刻，掌控自己的人生。 在生命的每个转折点，都有机会在等着我们 如果我们努力，就能抓住机会；反之，若心中没 有清晰的任务和目标，原本唾手可得的，也将成为 过眼烟云。 在如戏的人生里，为自己写好脚本的人与庸庸 碌碌混日子的人，有着天壤之别。 效仿前辈 每当父母、师长告诉我们何为人生时，年轻的 我们总是不以为然。我父母最喜欢的格言是：做父 母的即使必须付出巨大的代价，也要让年轻人亲身 体验苦难。而我则认为：如果我们能把自己的经验 传给下一代，他们就用不着受苦了。 我们都经历过叛逆少年时，但不要忘了父母、 师长给我们的谆谆教诲。 ~ 16 ~ [活法 Ⅱ ] 独自开始人生之旅，犹如没有罗盘指引，终将 迷失在茫茫的大海中。 长大chéng rén后，我们应该常常回想前辈对我们的 教导，并把这些教导当作人生的指南针，以免迷失 前进的方向。 希望我的哲学也有一点这样的作用。也许你对 我所说的抱有疑虑，或者根本不感兴趣。但是．当 你在人生或职业生涯中遭遇到挫折的时候，你的确 需要这样一套价值体系来帮你作决定。 这一哲学体系是我从工作中的种种尝试、对人 生的忧心以及深思熟虑中学到的。我想，或早或晚， 你也将体会到这些。 人生的目标 找寻 越来越多的人，特别是年轻人，似乎已经失去 ~ 17 ~ [活法 Ⅱ ] 了人生的方向。他们只是从这一刻活到下一刻，寻 求即刻的欢愉；工作的唯一目的就是领取薪水，然 后试图在追求休闲娱乐的过程中虚度一生。 这种安逸享乐的取向，必将成空。 轻松度日，一开始看来，虽无忧无虑，而且愉 快自得，但是我们终将发现，这样无法满足我们追 求人生更高境界的目的。 不管生活在哪一个时代，人的本质还是一样的， 就是追求人生的善与不朽，把有价值的财富留给后 世。因此，我们应该追求充实的、有价值的人生一 一只有如此，终有一天，“我努力工作， 我们才能说： 有所贡献，我是个快乐的人。 ” 或许有人不同意我的观点，但我由衷地相信： 艰苦奋斗地过一生，要比好逸恶劳、追求轻松的日 子好得多。有经验的人可能会理解这一点。然而， 遗憾的是， 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 2 章 他们不一定愿意把自己的生活经验与他 人分享，常常借口说，时代不同了，那些已是陈年 ~ 18 ~ [活法 Ⅱ ] 旧事，已不适合今天的年轻人了。 但如果我们说的是肺腑之言，相信大多数人还 是会认同的。 准定位 找 我们人类是不是没有自己想象的那样聪明呢 ? 现在的我，年纪已经大到可以客观地回顾自己 的人生了，尽管如此，我发现仍有许多遗憾。我常 常自问：“为什么我当初要那么做 ?”而如今总是会 找到比当初更好的决定。 孩提时，我们常会做一些错误的决定，父母见 状总会想方设法警告我们这样做会有什么后果。父 母虽然明智，但在回想往事时，同样不免有许多悔 恨。事实上，父母之所以想劝诫我们，是因为他们 不希望我们重蹈覆辙。 世代jiāo替，但是人类所犯的错误，还是一而再、 再而三地发生。 ~ 19 ~ [活法 Ⅱ ] 如果我们能预见未来，也许就能适宜地规划我 们的人生。 然而，不经一事，不长一智；没有错误，我们 就不能成熟，就无法面对人生的挑战。 若要改变自己，就该谦卑诚实、客观地审视自 我，并从过去的错误中学会如何自律。 脚踏实地 很多年轻人都梦想在有生之年取得骄人的成就， 我们应该鼓励所有的年轻人怀有这样的梦想。但年 轻人必须明白的是：成就是靠每天一点一滴辛苦的 工作累积下来的，是不能一蹴而就的。 没有努力，再好的远见也只是一个不切实际的 梦想。努力不懈，才能达到有价值的目标。 ~ 20 ~ [活法 Ⅱ ] 在人生旅途中，没有一步登天的魔梯。我们必 须脚踏实地、点滴积累，这种方式缓慢而且费力， 似乎无法一日千里。也许你认为，以这种步伐，永 远都不能有什么大成就，然而，你还是要有耐心地 走下去。 “不积跬步，无以至千里。 ”一小步、一小步累 积下来的成果可是相当惊人的。你每天坚持不懈地 努力，都会有一点小小的胜利，它鼓舞你再努力一 点，以获得更大的成功。因此，只要不放弃，你一 定可以上升到自己都难以想象的境地。 不管是生活，还是企业管理，只有“脚踏实地” 才是梦想成真之道。 成功的配方 资质平庸的人如何才能取得非凡的成就呢?答 案在一个简单的公式里： ~ 21 ~ [活法 Ⅱ ] 人生成就 =能力×努力×态度 你的能力包括健康状况、才能，还有天xìng 这些大都是天生遗传的。然而，努力的程度则 取决于你是否有强烈的愿望。我为能力和努力打分， 最低是零分，最高是一百分。若我们完全沉浸于工 作中，这两个因素便可以相乘。 因此，能力普通的人，若能清楚自己的缺点， 并极力弥补，其表现会比资质过人却不特别努力的 人好。 第三个因素就是对生活和工作的态度。这可是 成就三因素中最重要的一点因为态度的分数可 能从负一百分到正一百分。假使一个人总是心怀妒 忌、愤怒或怨恨，那么态度则是负分，到头来，这 样的人生也就是负的。相对之下，一个人越正面、 越坚定，其人生的成就也就越大。 从人生公式可以看出，人生的成败还是由我们 ~ 22 ~ [活法 Ⅱ ] 自己掌控的。我们从秉承的人生将决定个人或职业 生活涯能否成功。 "谈“成功的配 夫与稻盛和 问：下面的公式是怎么来的呢 ? 成功(人生成就 )=能力×努力×态度 答：我和几个同事准备共同创业时，我们都很 清楚：自己只是普普通通的年轻工程师而已，几乎 没有什么经营企业的经验。于是我想出一个“成功 的配方”来说服他们即使我们能力有限 (事实上 和一般人的能力差不多 )，但是我们还是可以成功的。 我们一定要有一套正确的人生哲学和满腔热诚，而 且比起其他有才能的人要更加努力。 问：为什么公式里的三因素是相乘而不是相加 呢? ~ 23 ~ [活法 Ⅱ ] 答：如果这三个因素是相加的话，天赋过人者 不费吹灰之力就可以击倒众人；也就是说，如我们 一般资质平庸者，单靠努力工作，还是难以和禀赋 异人者相竞争。但由于这些因素是相乘的，态度和 努力就更为重要。这就是现实：平凡人若是辛勤努 力，并怀着正确的态度和追求成功的热情，的确要 比有才华的人，甚至是天才获得的成就要大。 即使是相当努力的天才，如果缺乏明确的人生 目标，一味地绕着圈子走，也只是枉然。更糟的是， 有些能力过人、努力不懈的疯子，就是犯罪集团的 首脑人物。如果态度是消极的，整个结果亦将为负。 问：在这三者之中，能力、努力和态度，何者 最为重要? 答：我和许多经理人讨论后，发现大多数都同 意我说的有关能力和努力的概念。而具有讽刺意味 的是，我认为三者中最重要的“态度”，却常常被人 忘记。最危险的 Am莫过于一个“努力工作却心怀不 轨”的天才 ! 我大学毕业时，要在日本找一份工作可以说是 ~ 24 ~ [活法 Ⅱ ] 很不容易的。我应聘了无数家公司，没有人愿意雇 用我。挫折之余，我便萌生了一个想法：也许我可 以成为一个凌驾于法律之上的“罗宾汉”式人物。 如果一直抱有那样的想法，以我的能力、热诚 和不成功绝不罢休的心态，今天的我可能是一个黑 道老大。然而，这样的哲学一开始就是错的，就算 这一生再怎么努力，又如何能修得正果 ? ~ 25 ~ [活法 Ⅱ ] 认自己有所不及 承 第二章论能力 在 1955年 4月开始第一份工作时，我真是一个 标准的“乡巴佬”。这之前我从没有到过大城市，而 且cāo着浓厚的南方口音。每当电话响起，我都希望 别人去接，不想让人听出我的乡音，甚至还觉得自 己是有缺陷的人。 虽然有这种自卑感，我还是决定接受自己的不 完美之处，并试着超越，这样我才不会自认为是个 失败者。 我对自己坦诚：“没错，我就是个乡巴佬，念的 是偏远的乡村大学。我对这个世界一无所知，常识 也不够。除非我紧紧抓住每个学习的机会，比别人 ~ 26 ~ [活法 Ⅱ ] 努力，否则别想成功。 ” 总之，我学着不否认自己的缺点，并接受这个 事实、卸下伪装。这样，我才能释然地向前迈进， 逐步超越自我。 真的做不到的话，不必装作很行。承认自已有 所欠缺，并从那儿出发吧 ! 这就是我在京都的一家小公司工作时学到的一 课。在我的一生中，常常提醒自己不要忘了这个经 验。 强迫自己追求卓越 在目前的教育体制下，拿到 60分和发奋努力得 到 90分的学生一样，都可以顺利毕业。然而，两者 之间的差别并不仅是成绩。为了超越自我， 90分的 好学生必须不断地突破障碍有些更是要付出加 ~ 27 ~ [活法 Ⅱ ] 倍的心血才能克服这些难关。 “生平无大志，只求六十分”和“精益求精、 追求卓越”两种现象并非单指学业上的表现。这是 展现人类极致的机会，并关系到自己在人生之路的 抉择。 如果你想追求卓越，一定要肯超越障碍，而最 大的障碍就是追求安逸的惰xìng。人都有惰xìng，强迫 自己向前行的确不容易。但是看到自己付出的心血 终于开花结果，那种喜悦将是无与lún比的。 最伟大的技巧就是超越自我的能力。 超越自我 大家都知道有两种学生：一种是不见得非常聪 明，但是努力用功并以优秀的成绩毕业者；另一种 学生天资聪颖，但玩心更重，没有认真读过一本书， 然后混得一纸文凭。后者会说：“书呆子的成绩当然 ~ 28 ~ [活法 Ⅱ ] 好。如果我那么用功，没有人是我的对手。 ” 毕业后，这位“混世太保”遇见了一位事业有 成的朋友，心想：“他在学校的表现实在是平平，我 的成绩比他好太多了。 ”这句话似乎暗示：如果他有 这个朋友的运气，一定会表现得更加出色。 真的吗?用功读书也是一种自我超越 !不沉溺于 短暂的娱乐比方说参加派对、吃喝玩乐，或是 看电视。那个功成名就的朋友说不定也作出了类似 的牺牲。他必须压抑自己享乐的yù望，专心于工作。 别忘了，超越自我要花费更多的精力。 因此，我们在衡量一个人的能力时，必须连他 的意志力也要考虑在内。假如一个人向自我妥协， 决定随波逐流，其能力一定会大大减弱。 人生之旅并非光靠聪明才智就可以成功走一 回。 大胆敏锐 ~ 29 ~ [活法 Ⅱ ] 总体而言，人分两种：一种是讲求精准、敏感、 行事含蓄；另一种是勇于尝试、大胆、外向。就像 一块布是由经纬线纺织而成一样，人也需要这两种 特质，这样，经营企业才能成功。 在日本武士剧里，总有个看起来不修边幅或是 喝得酩酊大醉的剑客，但是这个人还是察觉得出后 面有人鬼鬼祟祟。忽然一声怒吼，无需回头就把敌 人摆平了。观众都鼓掌叫好，赞扬他的武艺高超。 从他那看起来大胆的行动里，我们可以发觉其中的 敏锐。 具有讽刺意味的是：单凭胆量，无法把事情做 得十全十美；若只有敏感，则缺乏向新事物挑战的 勇气。在工作中，我们需要具备这两种不同特质的 人，这种人才能因时制宜，根据不同的情境来发挥。 我认为，最理想的人应该天生敏锐，并能从广泛的 经验中获得真正的勇气。 现实中这种人不多。但凭借自身的努力，无论 我们天生倾向哪一端，都能达到一个平衡点。 ~ 30 ~ [活法 Ⅱ ] 天生大胆也好，敏锐也罢，我们都能找到使这 两种倾向互补的方法。 驾驭你的本能 我们生来就有“本能”和“智力”。吃、喝、打 斗、占有yù和妒忌等都是我们求生的本能，用以保 护自己和家人。我们常利用本能作为判断的根据来 作决定。其实，这只是动物的一种特xìng。只有更客 观地分析形势，才能作出更好的决定。 因此，驾驭本能是很重要的。这样心中才有一 个让智力成长的空间，以供理xìng思考之用。看看在 自己的行为当中，有多少是单凭智力来控制的 ? 驾驭本能并不容易。没有本能，人根本无法生 存，因此我并不主张把本能抛弃。但更为重要的是， 我们不能受控于本能，而是要培养出以意志控制本 能的能力。 ~ 31 ~ [活法 Ⅱ ] 依本能行事是天生自然的事，因此驾驭本能可 谓是一大挑战。然而，想要驾驭本能，没有任何捷 径。在私yù一蹿出来的时候，就要马上逮住，并用 我们的智力去压制。 我们一定要学着驾驭自己的本能。这样，智力 方能得以发展，也才有作出正确决定的能力。 以才智为中心 才智是心灵中理xìng的部分，用来思考和判断。 为了加以运用，我们必须以它为中心，这就好比用 放大镜在阳光下聚热生火一样。日文中的“有意注 意”(yuui chuui)，意思是有意识地集中注意力。 相比之下，如果是出自本能，比方说听到巨响时的 立即反应，就是不自主的注意。 ~ 32 ~ [活法 Ⅱ ] 身为人类，我们必须训练自己的才智，若是常 年运用这种自主的注意力，以才智为中心，就可以 像激光一样精确。一旦有需要，才智就会立即发挥 作用，直指问题核心。 最后，我们可使自己从本能和私yù的束缚中挣 脱出来，获得自由，心智能力也将更为敏锐，这就 是灵感。它可在一瞬间出现且极为精准，并能当机 立断，不必刻意地分析与思索。历史中的伟人常常 依靠灵感成就了不起的事业，然而灵感出现的原因 和过程，我们却知之甚少。 今天，在为生存而奋斗的关键时刻，我们的头 脑中或许会灵光乍现，像是神灵的预示。这就是“灵 感”在全心全意投入工作时获得，并让我们得 以勇敢地面对艰难险阻、检讨这样做是否无愧为人。 提升能力的高度 ~ 33 ~ [活法 Ⅱ ] 选择远期目标时，我会故意将其设定在自己的 能力之上。 换句话说，我会选择目前无法完成的事不 管我现在多么努力，还是做不到。然后，我为自己 立下一个期限，希望未来的某一天能完成。 要达到这样的目标，团队领导者一定要拟定计 划、设法将自己和团队的能力提升到必要的水平。 也就是说，团队不是达到一个目标就可以，我们一 定要有计划地去发展达到目标所必需的技巧与能力。 我们可依据自己现在的能力来判断什么做得到， 什么做不到。但是，不要只把目标放在完成一项新 的任务上就满足了。若要有惊人的成果，一定要力 求突破，努力去做此时此刻看起来不可能的事。 若要完成新的、有意义的事，我们必须量自己 现在和未来的能力。 品 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 3 章 格培养 ~ 34 ~ [活法 Ⅱ ] 小公司的老板通常充满干劲能一眼看出生 意契机、才能卓越而且明智审慎。从很多例子来看， 他们也是绝不屈服的人。 大多数企业的经营者只要有才干和能力就可以 经营了。然而，光靠这些并不能使公司屹立不倒。 小公司的老板勇于冒险，并靠自己的才能来实现既 定目标。但若被自己的能力所束缚，即使得到一时 的成功，从长远来看，公司还是无法稳定成长。 仅仅拥有缺少灵魂的力量，我们很容易沦为自 己才能的奴隶。 反之，有些人是利用能力，而不是为能力所奴 役。他们用善良、崇高的“自我”来控制自己的能 力。因此，这一幕戏中的主角就是“自我”。 很少有人生来就是贤者。一开始，我们要依赖 自己的才干、经营企业的能力及昂扬斗志获取成功。 然而，要将企业的经营视为终生志向，就必须丰富 自己的心灵、培养良好的品格。 ~ 35 ~ [活法 Ⅱ ] "谈“能力 夫与稻盛和 问：领导能力是天生的，还是后天培养的 ? 答：我常常思索同样的问题。我想，答案应该 是“两者都是”。正如，有天生的运动员、音乐家和 艺术家，也有人天生就具有领导能力和领袖的魅力。 然而，我也相信几乎每个人都可以训练自己成为一 个优秀的领导者。 比能力更重要的是领导者所投入的努力以及他 们在领导部下时所依据的真理与原则。最令人扼腕 的是，一个有才干的领导者，想法却有偏差，使得 整个团队误入歧途或是走上自我毁灭之路。 ~ 36 ~ [活法 Ⅱ ] 第三章论努力 人类的努力若以热忱与激情为动力，就会将今 天的不可能变为明日的事实。 为何工作 工作的意义何在 ? 人人都须养活自己，让家人得到温饱。但如果 你出生在豪富之家，不需要工作呢 ?我们通常只会利 用一点闲暇时间来娱乐，如果每天游手好闲，最后 一定会无聊得发慌。显然，工作所得不单是领取薪 水而已。 ~ 37 ~ [活法 Ⅱ ] 工作可使我们的心灵得到一定事实上，透过工 作，我们可以发意义。 但是，工作是艰苦的，我们必须长时间不断地 专注、努力。工作可能相当费力而且艰巨，如果我 们只是为了责任而做，这样的工作只会更苦，几年 下来，就让人觉得无法忍受了。 因此，我们一定要把艰苦的工作变成值得追求 的目标。怎么做呢 ?一开始，告诉自己，我们可以“享 受工作”，并通过自觉的努力，引导自己以积极的态 度看待工作。 人生中是否能有一份值得毕生投入的工作，关 系到我们能否感到快乐。但是无论如何，我们必须 先从工作中找到意义 ! 突破障碍 成败之间只有一纸之隔。事实上，不能成功并 ~ 38 ~ [活法 Ⅱ ] 非没有责任心。有许多失败者，也如那些达到目标 的人，都是真心、热诚且辛勤工作的人。 然而，在这些人当中，有的可以成功，有的却 惨遭失败。你可能会认为，这个社会实在是不公平。 但在这两者之间，还是有一层阻碍的，虽然薄如蝉 翼，却难以穿透。 这个不同点就在于坚忍与毅力。失败者一旦遇 见一堵墙，就认为必定难以穿越。这是常识。换言 之，他们是尽力了，但还是有所限制。撞到了墙， 就以常识来为自己的放弃找借口。 即便是看似不可能完成的任务，我们也要坚持 下去，要有不成功绝不放弃的毅力。我们必须摒弃 头脑中的“惯xìng思维”，抛开任何可能限制我们进步 的、先人为主的观念，这样才得以突破最后一道障 碍，迈向成功。 我们要有突破障碍的信心与勇气，这样我们的 个xìng才能愈发坚强及坚忍不拔。正是这股坚持到底 的毅力才能使我们收获另一次更大的成功。 ~ 39 ~ [活法 Ⅱ ] 开创新纪元 有些人在无法完成任务时，总会为自己找各种 理由，比方说缺乏这个或那个条件等等，反正总是 有理。如果我们都按照这种模式思考，就永远不能 成就新的辉煌。 每一次着手新的计划，我们都要假定自己是从 零开始的。接受这个事实吧 !然后让自己滋生出一种 “不成功绝不罢休”的yù望。拟定一套计划，清楚 地意识到如何才能达到目标比方说，如何招募 到需要的人员、资金、设备和技术等。我相信如此 一来，你必能梦想成真。 在开创新事业时，每个人都会遇到暗藏的险恶 与困难。若要成功，你必须告诉自己，这是免不了 的。你要相信自己，以永恒的热情追求目标。 或许有人会问你，成功的几率有多大 ?也许你答 不上来，没关系。在创造的世界里，统计数字不足 ~ 40 ~ [活法 Ⅱ ] 以代表什么，重要的是热情与原创者的意志力！ 从任何革命来看，开创新纪元的动力全凭一股 热情。 爱你的工作 现在你可能正在想：我要辞职不干了 ! 老实说，我有时也是如此，觉得自己完全枯竭 了。这件事让我想到当年的学校生活：有好几天， 为了考试，苦读至深夜，那时真想逃得远远的。那 种感觉，到今天偶尔还是会袭上心头。 但是，辞职并不表示从此就能过着天堂般的生 活。要是我真辞职的话，大概不出三天，就急着回 去工作了。 有人认为我的日子过得很苦。其实除了焦虑， 我觉得自己的生活还是很有意义的。我的确很喜欢 自己的工作。虽然如此，我还是感觉到被责任压得 ~ 41 ~ [活法 Ⅱ ] 喘不过气来。 有时我们会看到一些人似乎在忍受着莫大的痛 苦。事实上，只要他们能够学会享受工作，或许就 不觉得苦。 只有热爱自己的工作、并能从中得到无尽乐趣 的人才能成功。 若要真正成功并获得伟大的成就，必须先爱上 自己的工作。 心致志 我真的相信，一个人只要专心致志就可以发现 生命的真谛，甚至了解宇宙。 例如，我就知道一位常年专注于技艺的木匠， 他不但手艺高超，而且说起人生的故事，也总是让 人听得目瞪口呆。还有一位自律甚严、不断完善自 己品格的和尚，面对即使是不相关的领域，也能说 ~ 42 ~ [活法 Ⅱ ] 出其中深奥的道理。努力追求某一种技能的人，不 管是绘画、焊接，或是写作，都可以培养出类似的 洞察力。 不幸的是，现代的年轻人从学校毕业以后，对 毫不起眼、基层的工作总是觉得不耐烦。他们怀疑 这么做是否有意义，并要求上司给他们分派不同的 工作。然而，他们可能还是觉得无法满足。 有句话说：“艺博则不工 (Jack of all trades， master ofnone．)。”其中道出一点：如果知识广而 浅薄，等于一无所知。然而，若我们专注于某一项 技艺或领域进而达到非常高的境界，就可以了解整 个宇宙。 精通于一门学科，所产生的领悟是极大的。因 为，在每一件事的背后都隐藏着主宰一切的真理。 开创自己的道路 ~ 43 ~ [活法 Ⅱ ] 塞翁失马，焉知非福 ? 我的第一份工作是在京都一家小公司，那里的 环境实在差强人意：薪水总是迟发，又没有奖金。 我想，如果继续留在那家公司，未来大概毫无希望。 因此，我很认真地考虑辞职的问题。但我的弟 弟严厉地责备我，劝我打消这个念头。他提醒我， 现在工作难找，全家需要我在经济上给予支持。我 没有别的选择，只好留下来。所以，我决定改变自 己能控制的那部分，也就是自我。我决定转变工作 态度，寻找工作的乐趣，并在困难的环境中开创出 一条路。 我开始致力于研究，后来终于有了惊人的成果。 由于那家公司没有特别杰出的人才，因此我就显得 极为突出。上司的称赞使我工作得更加起劲，并获 得更多的赞赏。从那时起，我的生命似乎又充满了 新机会。 假使一开始我能找到比较理想的工作并身处更 优越的环境，或许我就没有机会取得今天的成就。 ~ 44 ~ [活法 Ⅱ ] 心胸开阔，你才能察觉出生命的至福。 健全的心灵，健康的身体 “健全的心灵来自于健康的身体 (A sound mind in a soundbody)。” 这句格言可追溯到古罗马时代，而且历久弥新， 至今仍然适用。 如果你想成为领导者，一定要注意保持身体健 康。作为团队负责人的你，不能因自己身体情况不 佳而影响到所作的决定。 健康欠佳会削弱你的决策能力，因为如果确定 一个方向需要较多的体力与耐力，你就可能因此而 放弃。即使这种影响只是在潜意识里，终究会让你 的决定不够谨慎，波及许多的人。 说实在的，我认为，当健康因素可能影响到决 策力时，领导者就应该辞去原来的职务。不管怎么 说，即使在比较次要的职位上，这些人仍可贡献多 ~ 45 ~ [活法 Ⅱ ] 年的经验与知识来帮助团队取得更大的成就。 为了拥有健全心灵，尽力保持身体健康吧！领 导者不仅要公正无私，而且所作的每一个决定都必 须以团队为出发点。 在悔悟中生活 “在悔悟中生活”指的是经常真诚地反省自己， 自问所做之事是否无愧于心，并培养自己自律的能 力。在反省自我时，我会尽可能的专注与谦卑，一 旦发现自己有一点自私或怯懦，我就说：“不要只想 自己。”或是“要义无反顾，鼓起勇气吧 !”一再地 进行这样的练习之后，我的头脑更为清醒，渐渐做 到了避免错误的判断或潜在的危机。 我们都知道，有些人从小就能自律，并获得了 很大的成功，但是后来却变得骄横傲慢，让老朋友 叹息：“成功毁了他这个人。 ” ~ 46 ~ [活法 Ⅱ ] 人xìng总让我们满足于荣耀的桂冠。不幸的是， 无论我们在提升自我上有多大的成就，如果不谦卑 自省、坚持学习，还是会失去原有的一切。 很多像我们一样辛勤努力的人，每天只忙着完 成工作，却不作自我反省。如果我们要完善自己的 品格，一定要严格地审视现实、找到理想的归宿。 如果不自省，成功将成为毁灭我们的原因。 让好书拓展我们的视野 阅读不只是为了得到乐趣，我们更应该凭借阅 读来提升、完善自己，同时应该养成找好书、认真 地从中汲取精华的习惯。 我总是在下班后读书，或是为客户朗读一段精 彩的文字，即使是在夜半时分也沿袭着这一习惯。 我不是正襟危坐地在书桌前阅读，而是在我那收藏 着许多古典文学和哲学书籍的卧室里看。 ~ 47 ~ [活法 Ⅱ ] 我甚至在洗澡时也读书。每逢周末，我最大的 爱好就是用读书来消磨时间。 你可能会觉得忙得找不出时间来读书。然而， 不管在何处，还是可能从有限的时间中挤出一点来 读一本好书，并因此有所领悟。 当然，生命里最宝贵的一课，还是从经验中学 习得来的。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。 ” 但是，通过阅读，可使这些经验更有意义。此外， 书本可以给予我们精神上的“激发”，告诉我们那些 没有机会亲身经历的体验。 通过自身的经验和从阅读中得来的他人经验， 可使我们建立起引领人生走向成功的精神架构。 用你的活力鼓舞他人 领导者都需要部下帮忙，光凭一己之力是无法 成功的。而且，即使你有炽烈的热情，但跟随你的 ~ 48 ~ [活法 Ⅱ ] 人无法分享这种炽热的话，还是很难成功。 你给予部下的可能是有史以来最好的计划，并 拥有最完整的资源。然而若你无法使你的团队火力 十足地向前冲，还是会功败垂成。 从另一方面来说，如果你能热切地与成员沟通 计划目标，使团队士气和自己一样高昂，那么即使 缺乏物资支持，依旧可能成功。试着用你的活力鼓 舞他人吧!激发出一股力量，这么一来，团队活力说 不定比你自己想象的要充沛。 假使部下只是同意执行你所提出的计划，成功 率只有大约 30％。他们若是说：“我们会全力以赴。 ” 那么大概就有 50％的成功率。但是，如果你能让他 们感染到你的活力，并把你的计划当作自己的，那 么我敢说，这样的成功几率可达 90％。 看看部下是否热爱工作，并把自己的活力灌输 给他们，直到他们也有炽烈的热情为止这就是 领导者的首要任务。 ~ 49 ~ [活法 Ⅱ ] 认真过每一天 我不做长远的企业计划。假如我们连今天工作 的结果以及明天的一切都不知道的话，如何能预见 未来十年的情形呢 ? 我告诉自己：“要认真地过日子。”假如我每天 都努力工作，并设法改善一些事情，或许就能预见 明日的光景。一天天累积起来的就已非常可观 五年、十年后的成就必然会辉煌。 对我来说，认真地过每一天， 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 4 章 比担忧未知的 明天更重要。我坚信这个理念这就是我研究和 管理的主要原则。 我可以很真诚地说，如果我们认真地度过今天， 推断明天的准确xìng便能达到较为精确的程度。这样， 有助于我了解未来趋势的走向。 有句老话说：“万事相通，举一反三。 ” ~ 50 ~ [活法 Ⅱ ] 同样地，如果我们认真地过日子，就可以获得 一点宇宙的真理。准确地预测未来的能力在于：今 天持续不断的努力。 谈“努力” 夫与稻盛和 问：有人说，你似乎能掌握某种窍门，每一次 开展大计划都能成功。请问，你是怎么做到的 ? 答：很简单。不做到满意的程度，我绝不放弃。 失败是一种心理状态。每一次开展大计划，我总是 在让自己完全相信这项计划意义非凡后才着手。之 后如果遭遇困难，我就没有放弃的理由了。若是一 条路走不通，我就会设法开辟出另一条路，直至达 到真正的目的为止。有时候，我也得告诉自己，要 有耐心。 问：假如员工成绩欠佳，你会如何对待他们 ? 答：每个人的能力都不同。有些员工非常能干， 有些则不然。但只要员工有积极向上的态度、认真 ~ 51 ~ [活法 Ⅱ ] 努力做事，经理就不该按他们贡献的能力区别对待。 管理者该做的是：发掘每一个员工的长处，并在企 业中为他们找到最好的着力点，让他们发挥一己之 长。 问：如果员工抱着负面、消极的态度，你如何 应对? 答：若有这样的员工，我会试着跟他们谈，告 诉他们积极的态度不仅对个人有好处，对公司来说 也很重要。如果他们的态度过于极端，我将建议他 们另找一家公司，甚至改行以转变自己的心态，这 样工作才有成效。依旧抱着消极态度的员工没多久 就会自行离开公司了。 问：你是否认为长远计划没有必要 ? 答：这一生中，我总相信，预测未来最好的方 法就是：每天认真工作，把明日视为每天努力的延 伸。换言之，如果希望明天能如你所愿，今天一定 得好好努力，完成计划。 每一个管理者都有自己的风格。我所说的一不 制定长远计划就是我的管理方式。在京都半导 ~ 52 ~ [活法 Ⅱ ] 体公司，我们着重的是年度计划。我认为，预见未 来要走的方向是很重要的，但是如果一味着眼于长 远计划，我们若成不了预言家，就会成为说谎者。 ~ 53 ~ [活法 Ⅱ ] 第四章论态度 贪婪会使最简单的问题变得复杂，无私的思考 方式才能引导我们走向真正的成功。 永怀希望 今天，我仍然相信人生可以如我们想象得那般 美好。但是，我在就业之初，却丝毫不抱有这种想 法。我所做的每一件事都出了差错。 然而，我并不放弃希望，并尽量满怀欢欣；就 是因为这点，我才有今天的一切。 当年，我住在一间位于摇摇yù坠宿舍的二楼， 起居范围大约只有 10平方米的榻榻米房间。榻榻米 ~ 54 ~ [活法 Ⅱ ] 也老旧不堪，表面残破，连稻草都露出来了。我用 一个可移动的煤炉和一个锅来烹制三餐。 我的研究工作进行得很不顺利，和他人的关系 也是如此。黄昏时刻，我总是沿着宿舍后的一条小 溪漫步，那里两岸樱花灿烂。我坐在溪畔，唱着故 乡的歌。我的心因伤痕累累而作痛，不知道要如何 才能缓解内心的痛苦。我借着高亢的歌声打起精神， 不停地唱着，直到有勇气走回自己的房间。第二天 一早，我又像往常一样投入工作。 我们无法彻底免于痛苦和担忧。但是，即使是 在人生最低潮时，也不要失去愉快的心情和对明天 的希望。 追求正义 我小时候常自问：“什么是一个人该做的正确之 事?” ~ 55 ~ [活法 Ⅱ ] 当我在社会上面对残酷的现实时，也试着跟自 己说：“这是不人道的。事情应该有所不同。 ”最后， 我领悟到，除了寻求理想，也要追求正义。 年轻时，我入学考试马失前蹄，与心仪的学校 擦肩而过。毕业后应聘工作时，也常常被淘汰。挫 折虽然一再地向我袭来，我的回应却是：更加努力。 有一次，公司指派我去研发一种可运用于高科技的、 新型的陶瓷制品。那项研究实在是不怎么起眼，然 而我还是告诉自己，要尽最大的努力使陶瓷成为一 种了不起的材料。 在经历了几近绝望的打击后，我还是尽力追求 理想，打起精神，继续努力下去，并最终实现了梦 想。 在漫长的人生之路上，或许你会经历许多的失 望、困难与尝试，这些都是你努力突破的机会。鼓 起你全部的力量，飞向梦想吧 ! 上苍绝不会忽略真诚的努力和真正的决心。 ~ 56 ~ [活法 Ⅱ ] 切勿选择捷径 毕业后，我在一家小公司服务。但我不是和管 理阶层发生争执，就是被工会攻击，最后陷入无可 救yào的孤立状态。我想象自己带领一支队伍爬上险 峻的大山，可能因怯懦畏缩而无法前进，甚至会失 足跌下断崖，摔个粉身碎骨。 公司的资深经理劝我妥协，暗示我另外选一条 平坦的路走，与队伍一同慢慢地爬上山坡。 对于他的相劝，我想了很久，但最后还是选了 崎岖的山路。我知道，假如自己选一条好走的路， 慢慢向上爬，可能在攻顶之前便放弃了。我很清楚， 自己是个脆弱的人，但是我的队友们都对我有信心。 捷径也许对他们来说是个轻松的选择。但是，这样 并不会让我们得到真正的快乐。 我下定决心，既然我认为自己所选的路是正确 的，那么不管路途多么凶险，天气多么恶劣，都应 一心攻顶。从那时起，我就试着对自己和他人都一 ~ 57 ~ [活法 Ⅱ ] 样严格，这样我们才能一同登上巅峰。 捷径并不一定把我们带到目的地。相信这点， 准没错! 天，还是地狱 有个小和尚请一位有智慧的老住持为他形容地 狱。那位老住持答道： “地狱有一个宽达三尺的大锅， 里面是美味的面条。然而，你所能用的餐具，也是 一双三尺长的筷子。 ” 住持解释道：“你可以想象这幅景象。大家都饿 极了，用这三尺长的筷子争食。他们试着夹起面条， 但是筷子太长，无法把面条送到嘴边，于是发狂地 搅着那锅面。每个人都想第一个吃，甚至攻击别人。 最后，把面条弄得到处都是，就是吃不到嘴里。因 此，每个人都为永恒的饥饿所折磨。 ” 接着，小和尚又问道：“那天堂呢 ?”老住持回 ~ 58 ~ [活法 Ⅱ ] 答说：“天堂的情形也差不多。不过，每个人捞起面 条后，都把面条夹给在锅子另一端的人，说：‘请先 享用这美昧的一餐吧。 ’另一端的高兴地吃了，并说： ‘谢谢，现在让我来回报吧。 ’由于每都有无私的心， 所以得享至福。 ” 企业间的关系，可能有如天堂，也可能像是地 狱，关键看我们如何视之：是一输一赢 ?双方平局 ? 抑或是力量相乘的双赢局面 ? 发自内心的信赖 没有相互信赖的人际关系，就无法获得成功， 在企业经营上，尤其如此。 问题是：该怎么做 ?我个人认为，一开始可以和 值得信赖的人jiāo朋友。只依赖自己还不够，必须和 他人建立相互信赖的关系。 然而，我还是错了。我很快察觉出除非自己先 ~ 59 ~ [活法 Ⅱ ] 变得让人信赖，否则无法和别人建立起这样的关系； 除非我先做到这点，否则无法吸引别人。我想，相 互信赖的关系也是一种思考的反shè。 至于被别人背叛，我经历过不止一次，但是我 不会让这些事来困扰自己。我依然认为该全心全意 地相信别人，并不断自问，自己是否值得让他人信 赖如果不是，就得好好调整自己的行为模式。 即使我们有不愉快的经历，还是应该继续相信 别人。这是建立良好关系的唯一途径。 信赖并非靠外人施舍，而要在自己的内心中寻 找。 以平常心看待事物 清澈而单纯的心灵才能感受到真理，而自私的 心看见的只是复杂、混沌。比方说，如果我们每做 一件事就问：“我可以得到什么好处 ?”我们的贪婪 ~ 60 ~ [活法 Ⅱ ] 便会使原本简单的问题变得复杂难解。我们在设法 改善自己的形象时，私yù会在不经意间跳出来，使 原本简单的问题偏离方向，事情便迟迟难以解决。 我们应该怀有一颗本真的心。若是让私yù出来 兴风作浪，原本简单的问题将变得复杂。 我们应该用平常心来看待事物，即使这么做看 起来对我们个人有所不利。如果发现做错了，便该 勇敢承认错误。只有用无私的眼光来看待事情，问 题才会迎刃而解。但是，如果我们首先不抛开自大 的天xìng，双眼将会被yù望的云雾所蒙蔽，从而导致 一味追求快乐与奢华，而真理还是难以明了于胸。 然而，看到真理还是不够，拥抱真理要有飞蛾 扑火的勇气。 假如我们能以平常心来看待事物，愿意牺牲自 我，就没有无法克服的难题。 注意细节 ~ 61 ~ [活法 Ⅱ ] 若要判断一个人的能力，可以看他是否能做好 决定。 若要作出正确的决定，我们得先掌握形势。此 外，感觉一定要敏锐，并注意细节，才能直指事情 的核心。 要培养这份 “敏感 ”，必须做到全神贯注。但是， 这种专注并不是一朝一夕可以养成的。 专心是一种习惯。假如你凡事注意细节，就能 在任何情况下专心思考。如果你没有这种习惯，要 专注于某一个焦点就很困难。 你可能会说，你太忙了，没有时间注意那么多 细节。其实，要养成注意细节的习惯，最好在忙碌 的时候。即使是你不感兴趣的东西，也应该尽力去 注意。这就是日文中所说的“有意注意” (yuui chuui)，即有意识地注意。 如果你能每天练习，危急时刻才能作出正确的 决定。而有这种专注和洞察力、能在瞬间作出抉择 ~ 62 ~ [活法 Ⅱ ] 的人，才是有“真本事”的人。 依靠你的潜意识 你的潜意识可使你在面临复杂的问题时，作出 快速且正确的决定。 记得第一次开车的情景吗 ?大概非常刺激吧。独 自一人开车，要应付路上繁忙的jiāo通、临时转弯等 突如其来的各种情况，一定要有相当的警觉。最后， 你的潜意识形成了。今天，凭借潜意识，你可以立 即评估出每一种情况，从过去的经验中找出类似的 模式，手脚反应自如你已经用潜意识开车了。 日本棋艺大师升田幸三 (Kouzou Masuda)有一 次说道：“比赛进行到最紧张的一刻，最关键的一步 棋自然会浮上心头。即使我刻意尝试各种棋步，在 心中不知推演过多少种走法，但到最后，我还是妥 协了。我相信我的灵感是正确的。 ”在大师作出种种 假设前，其潜意识已为他估算出了正确的一步。 ~ 63 ~ [活法 Ⅱ ] 特别的事件和再三重复的经验都会在我们的潜 意识中留下深刻的印象，日后我们就会有 “灵光乍 现”的体验。 认真地重复练习，可以锻炼我们的潜意识在瞬 间作出抉择。 跟着道理走 英文里说的“ It makes sense”就是“有道理”。 在日文里，我们则说：“这件事有 ‘筋’ (suji)。” “筋”，从字面上来看，就是“脊椎”或“线”。 日本人指的；是思考的 “线路 ”或是 “哲学”，也就 是一个人判断事物的依据。我们甚至可以说这是人 类精神的指示。 我们常常根据自己的判断标准来作决定。这些 标准一定要用真理与正确的原则作为依据，比方说 根据道德或lún理来回答这个问题：什么才是一个人 “ ~ 64 ~ [活法 Ⅱ ] 该做的正确的事 ?”要判断某件事是否有“筋” (有 “道理” )，不能只看这件事是不是合乎逻辑，而是 要看这件事是不是合乎人类的道德标准。在我们轻 易断定某个想法有道理之前，应该认真地思考这件 事和人类价值的相关程度，也就是还要看看这件事 的本质是否合情合理。 不讲道理的人，无法成就有意义的事，因为在 他们作决定时，没有依据合理的标准。“有道理”才 能成功，因为“道理”就像指南针，可以指引我们 前进，并使别人信服。 内心的指南针可以引导我们作出正确的决定。 真理与原则 我们的判断与行为都必须依据基本的真理与 原则。 ~ 65 ~ [活法 Ⅱ ] 在作决定时，不要依靠惯用的解决方法与传统。 如果总是如此，在遭遇新的状况时，因为常识和传 统都已失灵，你就会迷失自我。 如果凡事依据宇宙的真理与规则来作决定，就 不会出现使你困扰的情况了。 “根据基本的真理与原则”指的是：秉持以道 德lún理为基础的正义标准。倘若你的判 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 5 章 断是依照这 些原则与正义，无论何时、何地、何种情况，都能 被人接受。一个人如果具备正确的判断标准，即使 身处陌生的境地，依然不会感到困惑。 有些人之所以能开创新天地，不是由于他们经 验丰富或智慧过人，而是因为他们遵循人类真正的 精神，并凭借基本的真理与原则作决定。 "谈“态度 夫与稻盛和 问：你认为，美国与日本的员工在动机和态度 上有何不同吗 ? ~ 66 ~ [活法 Ⅱ ] 答：我们到美国来发展，还是秉持着京都半导 体公司的经营哲学的。我们用的是同一套方法，因 此从员工身上得到的反应也差不多。 美国的员工的确较具个人主义色彩，但是这未 尝不是好事。美国人希望自己和别人有所不同，对 于一家好的公司来说，便是多了创造力。此外，美 国员工不会在意一个想法是否源自别的国家，他们 能更为直接地欣赏一个想法本身的好处。 问：你认为美国的管理阶层以自我为中心吗 ? 答：有时，我们会遇见一种经理人，他的个人 主义体现在以自我为出发点，但是在日本以及其他 国家也有这样的人。无论是何国籍，只要我们真诚 地、发自内心地去沟通，即使是最为自我的人，都 能理解并接纳我们的想法。我们的确从日本引进许 多经营体系，但我们不会让人接受错误的观念，或 是使好的想法变得平淡无奇。 问：在运用潜意识解决难题方面，你是否有什 么特别的技巧 ? 答：我并不是这方面的专家。我之所以知道怎 ~ 67 ~ [活法 Ⅱ ] 么做，得益于我个人的经验。一旦我变得热情而专 注，就可以感觉到潜意识的推动。遗憾多年的事， 会突然引起我的注意。我并没有什么特别的技巧， 只是热情地沉浸在工作中。或许这不是最有效率的 方法，但却是我所熟知的方式对我来说，似乎 非常管用。 ~ 68 ~ [活法 Ⅱ ] 第五章企业成功之路 追求成功的热情 以下七件事代表着经营企业的七大原则，而每 个词的英文字首加起来，正是“热情” (Passion)： ◆利润(Profit)：使收入最大化，支出最小化。 不要追求利润，要让利润跟着你跑。 ◆野心(Ambition)：培养你的雄心壮志，直到 渗入潜意识为止。 ◆真诚(Sincerity)：在商业往来中，为另一方 着想。目标在于缔造双赢的局面。 ◆力量(Strength)：真正的力量就是勇气，不 要怯懦。 ◆创新(Innovation)：今天要比昨天更好；明 ~ 69 ~ [活法 Ⅱ ] 天更要胜过今天。利用个人的创造力达到持续的进 步。 ◆乐观(Optimism)：永远保持积极的、愉快的 态度。要有一颗单纯的、充满希望和梦想的心。 ◆永不放弃 (Never Giving Up)：比别人付出更 多的努力。即使是最繁琐的工作也要不厌其烦、永 不懈怠地做下去。 在这个章节，我们将讨论这七大管理原则是如 何整合在同一动机之下的，亦即追求成功的热 情! 名为“企业”的戏剧 我认为一家公司犹如一个剧团，并上演了一部 名为“企业” !的戏剧。 一部剧需要许多不同的角色。著名的男、女演 员担任主角，：此外还有英雄、坏人和敌人等角色之 分。整部戏还耍有幕后人员的配合比方说配乐 ~ 70 ~ [活法 Ⅱ ] 和电工等才能完成。 然而，人人都是平等的，这些演员只是角色不 同而已。 如果主角穿的是幕后人员的工作服，看起来就 不合常理。男、女演员都有自己的戏服并扮演自己 担任的角色。 一家公司也是如此。总裁也只是扮演其中一个 角色。若是最高主管穿着邋遢，公司的形象可能会 因此受损。经理人因为责任繁重，也享有某些特权 这正是他们的角色。然而，这并不意味着他们 可以投机，或是利用别人。如果真是如此，就是滥 用职权了。 从一家企业的质量，可以看出其追求卓越的热 情有几分。纵使每个成员所扮演的角色各有不同， 但都可以是自己那个领域的专家。 热情引领你迈向成功 ~ 71 ~ [活法 Ⅱ ] 每次我评估一个人的时候，总是考虑他的才干 和能力。但是，我相信考量这个人所拥有的热情也 是很重要的。 如果你拥有热情，便几乎所向无敌了。 要是你没有能力，却有热情，还是可以使有才 能的人聚集到你身边来的。假如你没有资金或是设 备，但有说服别人的激情，还是有人会回应你的梦 想的。 热情是成功和成就的源泉。你的意志力和追求 成功的热情越强，成功的几率就越大。 热情是一种状态你二十四小时不问断地思 考一件事，甚至在睡梦中仍念念不忘。事实上，一 天二十四小时意识清醒地思考是不可能的。然而， 有这种专注却很重要。如果真能这么做，你的yù望 就会进入到潜意识中，使你无论在清醒时还是在睡 梦中都能集中心志。 热情就是成功之钥。 ~ 72 ~ [活法 Ⅱ ] 单纯的心，单纯的热情 真正的热情常能带来成功。但如果热情是出于 贪婪或自私，成功便会如昙花一现。如果你对正义 毫无感觉，凡事都以自我为中心，同样的热情也许 一开始会让你尝到成功的甜头，但最后还是不免倒 下。 能否成功，最后还是要看我们潜意识里的yù望 是否单纯。 最理想的情况莫过于我们摒弃自私、凡事助人 为乐，并且单纯地希望增进人类和社会的福祉。但 是对我们这些凡人而言，要想彻底根除自私自利与 贪婪之心是不可能的。对于这点，我们无须觉得羞 愧。以自我为中心的yù望就是人类得以生存下来的 基础。但是，我们也要试着去控制这种yù望。至少 ~ 73 ~ [活法 Ⅱ ] 我们该转移工作目标：我们不光是为了自己而工作， 更是为了群体。把工作目标从自己身上转移至他人， yù望就会变得单纯。最后，单纯的心必然能占上风。 我个人的经验就是如此：在我为了一些无私的 念头而痛苦或焦虑时，常常突然出现解决之道。我 总认为，这是由于更高的力量把我那无助而单纯的 念头带进潜意识中，才使我能洞察先机。 “阿米巴 "式管理 我告诉公司的主管们：“开车前，你一定要启动 引擎。 ”同样的，在开展一项大计划的时候，你同样 需要富有热情的主管，并用这股热情来带动手下的 员工。 京都半导体公司创立第二座厂房时，我有点担 心。公司虽然才刚起步，却由于对企业充满热情而 成长迅速。我担忧公司最后会像其他大企业一样变 得官僚、僵化，从而失去那份向前冲的热情。然而， ~ 74 ~ [活法 Ⅱ ] 我仍希望在京都半导体公司培养出一批企业家来。 因此，我把公司分成几个叫做“阿米巴’ ’的小 中心，每个都是小企业体，有自己的领导者或核心。 典型的阿米巴中心从公司外或是向其他“阿米巴” 购买所需之物，并自己销售产品以取得利润，同时 也要为其他人和顾客服务。每个阿米巴成员和领导 者具有同样的热情，并自行评估“小时效率” 即成员平均每个工时增加的价值。 几个小阿米巴又可组成较大的阿米巴，以此类 推。京都半导体公司就是个超大型的阿米巴，由分 布于全世界的数千个阿米巴组成。 用你的热情让主管充满动力，进而点燃部下心 中的热情。 谈“热情” 夫与稻盛和 问：为什么热情很重要 ? ~ 75 ~ [活法 Ⅱ ] 答：热情可以使你释放出潜意识的巨大能量。 在认知的层面上，一般人是无法和天才竞争的。然 而，大多数的心理学家都同意，潜意识的力量要比 有意识的力量大得多。一家小公司比方说刚刚创立 的京都半导体公司，不可能梦想很快就能招募到一 批奇才。但是我们相信，如果能发挥潜意识的力量， 即使是普通人也能创造出奇迹。 问：你所谓的“热情”是如何发挥作用的 ? 答：假设你现在失业了，需要一份收入来养家 糊口?于是你决定摆摊卖热狗。很显然，你希望能从 中获利。 从一开始，你就应该避免这种失败者的态度： 认为自己失去工作，也找不到另一家愿意雇用你的 公司，才沦落至此。反之，你应该找一个进取的理 由来鼓舞自己和家人。充满热诚和希望才能面对未 来，并成为一个独立的企业家。把你的企图告诉家 人和朋友，并解释你这样全力投入的理由。 不要羞于说出自己的梦想。大胆一点 !有远大的 梦想并不是罪恶。但是，你也该为与你共事的人想 ~ 76 ~ [活法 Ⅱ ] 想，考虑到他们的利益。当然，如果你的梦想对社 会有益，那会更好。更重要的是要真诚，不管是对 自己或对别人。若要真的做到客观，以事实为根据， 你就必须做到真诚。 在你开始想象并让梦想飞驰时，以事实为着眼 点是很重要的。你必须确立特定的目标，并想象达 到目标的种种过程。例如，你可能想买一部二手货 车，并动手改装成活动的热狗摊；想用丙烷气来烹 调热狗，并安装一个饮料机。然后，你就上路了， 前往几个最适合营业的地点。是大学宿舍旁 ?建筑工 地?还是很多人用餐的地方 ?你必须亲自去查一查， 并留意附近的jiāo通状况。 除此之外，也要考虑所有潜在的不利因素和困 难。万一出现下雨了、车子抛锚了、热狗不受客人 欢迎、货源不足等意外情况，应该怎么办 ?周末、假 日照常营业吗 ?要是供货商无法把货送来呢 ?若是出 现了竞争者，又该如何面对 ? 要针对以上种种情况进行思考，想出解决之道。 这样一来，你就能更坚强，以后遭遇到问题时，才 ~ 77 ~ [活法 Ⅱ ] 有勇气面对。 寻找创新的方法来避免危险，并招徕客人买你 的热狗，这是你日夜都可以做的事。运用脑袋不用 花费一文钱，却能帮你省去日后的麻烦。 每天，甚至一两个月不断地计划，然后，你就 能“预见”自己每天的销售量以及收入和支出的金 额。把雨天和假日的营业额打个折扣来计算收益， 好像你在经营一家企业一般。企业的发展像是一部 电影在你的眼前呈现。这个企业似乎拥有自己的生 命，而且流光溢彩。于是，你感觉到由内在升起一 股信心，使得计划成功，并开始对未来感到乐观。 这时，就是你出发的时候了。我敢说，你的计划成 功几率很大。 一旦开始了，就要有决心和毅力坚持下去。不 成功，绝不罢休。 这听起来可能过于简单，但是如果你把这个故 事里的热狗换成任何一种产品，原则还是一样的。 问：你是如何想出以“热情’ ’’为核心的企业经 营七大原则的呢? ~ 78 ~ [活法 Ⅱ ] 答：在公司成长的同时，我们必须使我们的经 理人发挥影响力去带动数以千计的员工。这些经理 人若不能胜任，员工就会受苦。因此，我必须绞尽 脑汁把管理哲学浓缩成几个重要的概念，并要求所 有的经理人一定要做到。 最重要的几项就是：利润 (Profit)、野心 (Ambition)、真诚然（ Sincerity)、力量（ Strength）、 创新 (Innovation）、乐观（ Optimism)，以及永不放 弃 (Never Giving uP)。这些词语的第一个英文字母 合起来，就是热情 (P.A.S.S.I.0.N.)! ~ 79 ~ [活法 Ⅱ ] 第六章论利调 能管理大企业的人，必定是能把利润带给顾客 的人。 不要追逐利润，要让利润跟着你跑 使收入最大化，支出最小化，是企业成功的基 本概念。 利润无法通过追逐得来。只有持续增加收入、 减少支出，利润才会随着你的努力而来。换句话说， 利润就是你不断努力的成果。 以上听起来容易，实则不然。企业会反映经营 者的个xìng，并会按照经理人的意志发展。极大的意 ~ 80 ~ [活法 Ⅱ ] 志力和创造力是使收入最大化、支出最小化的重要 原因。亦即，强大而明确的“企图心”是必要的。 企业的目标 在创立京都半导体公司的第二年，我发现我们 还真是大胆。 我们八个人之所以创立这家公司，是想向世人 证明我们发展出来的科技能为整个社会所接纳。但 是，不久之后，我们招募来的年轻人却要公司保证 他们将来有一定的收入 ! 于是，我认真地思考这个问题：“所谓的企业是 什么?”在我自己也许都难以自保的情况下，哪有能 力保证每一个人未来的生活呢。然而，这些员工还 是愿意把未来jiāo给公司，那么我们又怎么能违背他 们的期望?经过三天三夜激烈的讨论后，我决定改变 公司的任务，以员工为本，科技放在其次。 ~ 81 ~ [活法 Ⅱ ] 京都半导体公司的经营理念，就是提供给所有 员工物质和心灵成长的机会，并通过我们的共同 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 6 章 努 力促进社会和全人类的进步。 因此，京都半导体首要的奋斗目标就是一一为 员工创造更多的机会。基于这点，我们不但可以促 进科技的进步，更有助于社会与人类的发展。我相 信，这些就是我们企业应该追求的目标。 追求合理的利润 为了企业的生存和员工的发展，利润是雇主不 得不追求的。 这没有什么可耻的。自由市场的原则就是竞争， 我们所获得的利润是正当营业所应得的报酬。我们 促进公司的生产流程更加顺畅：生产出高价值的产 品，并尽量设法降低价格，减轻顾客的负担。经理 人和员工也都是通过努力工作才获得利益的。我们 ~ 82 ~ [活法 Ⅱ ] 应以此为荣。 然而，我们不应该让利益蒙蔽了我们的双眼， 不可以完全屈服于“利”，做出为求利润而不择手段 的事。我们必须端正行为。所有利润都应是血汗换 来的，再把利润投入在品质改良上以满足客户的要 求。 不要妄想凭借不法的手段致富。就以石油危机 为例，有些经理人任由公司囤积货品、提高价格。 我在想，在这些寡廉鲜耻的经理人中，还有多少仍 在其位? 在自由市场里，利润应该是社会给有功者的嘉 许。 企业的本质 随着社会的发展，环境越来越复杂，古老的真 理似乎也已消失。 ~ 83 ~ [活法 Ⅱ ] 在经营企业时，我们绝不要忘了企业本质。 就在第一次石油危机前，日本的地价开始上涨。 很多公司竞相购买土地，希望炒到天价。和我们有 业务关系的银行也来央求我们。他们说，很高兴我 们愿意把盈利放在他们银行，然而他们还是觉得有 必要跟我们说，可以投资房地产，好好赚上一笔。 我很客气地答复他们，我们还是用传统的方式 赚取利润也就是借着生产产品来增加公司的价 值，而不是用炒地皮来获利。 然后，石油危机来了，许多公司的资金都被土 地套牢了。然而，我们京都半导体公司还是有流动 的资产来投资厂房和设备。因为有良好的资产损益 表以及“先见之明”，众人对我大加赞赏。 当然，没有人能预见未来。但是，在其他人关 注表面时，我却执著于真理和基本原则，并且相信 这就是我们企业的本质。 ~ 84 ~ [活法 Ⅱ ] 使顾客满意 企业获利之道就是“使顾客满意”。这虽然是老 生常谈，但是许多公司仍然误解了“获利”的真正 意义，并以追求自身的利润最大化为经营的唯一目 标。 这种态度是不该有的。企业的原则应该是使人 愉悦。我们不但要使外来的顾客高兴，也要取悦那 些“内在”的顾客也就是依赖企业生存的员工 和部门。 我们努力在期限内完成工作，是为了在顾客需 要时，能把产品jiāo给他们。我们制造出艺术般的产 品，不仅是迎合，更是为了超越顾客的期望。我们 不断地研发出新产品是为了让顾客用了之后，获得 更大的利益。我们所做的每一件事都是来自“使顾 客满意”这个原则。 ~ 85 ~ [活法 Ⅱ ] 有太多的人只想到自己的利益。然而，机会之 神很少去敲自私自利者的门。没有一个上门的顾客 是来取悦店主的。 能够成功地经营大企业者，就是那些能使顾客 获得更多好处的人。只有这种态度才能带来更多机 会，并使自己的公司获利更大。 定价是一种管理方式 我告诉公司的员工，定价就是一种管理方式。 大家都认为，商品定价应该比一般的市场行情 略低，这样的价格才具有“竞争xìng”。你可以依靠薄 利多销，或是比市场略高的定价来获得最大盈余， 但相比之下，销售量就会少一点。总之，定价的策 略有很多种。 换言之，我们把产品销售的数量乘以平均售价， 并尽量使此数值最大化。但是，还有一些因素会影 ~ 86 ~ [活法 Ⅱ ] 响销售。销售绝不是个简单的问题，不管我们预估 某项产品的利润是多少，都很难估算实际的销售量。 然而，定价无疑会影响到企业的表现，我认为最后 还是应该由高层管理者来作决策。 在定价方面，目标在于找出大多数顾客都感到 满意的价钱，并使其很愿意掏腰包购买。如果价格 太高，顾客会调头而去；价格太低，顾客虽然会很 高兴，但是不管销量如何，所得的利润便不足以维 持企业的运作了。管理阶层的哲学将决定定价的策 略。有企图心的经理人会定出具有侵略xìng的价格， 而小心谨慎的经理人则在定价上趋于保守。 定价会影响企业表现，因为这足以反映出管理 者的能力和哲学。 市场决定价格 在定价方面，一开始我遵循的并非成本会计的 ~ 87 ~ [活法 Ⅱ ] 概念，也就是说，我不是按照以下公式里的成本与 售价的差额来定价的： 价格=产品成本 +营业费用 +利润 一般而言，价格是由自由市场运作的机制所决 定的。简而言之，顾客就是价格的决定者。 既然价格是由市场决定的，我们一定要不断地 缩减制造费用。产品成本和定价之间的差额就是我 们获得的毛利润。因此，我们若能把制造成本降至 最低，也就能将利润达到最大。 要降低制造成本必须去除一切先人为主的概念 和常识，比方说忧虑于原料费用、劳工成本、管理 费用等是否能达到合适的百分比。我们一定要考察 每一个范围，并尽量缩减不必要的开支，找出最省 钱的方法来制造产品，这样才能达到符合市场要求 的价格与质量。这也就是人们常说的“省钱就是赚 钱”。 ~ 88 ~ [活法 Ⅱ ] 企业的本质在于：一方面要使利润最大化，另 一方面又要满足顾客所有的需求 ! 每天盯着资产损益表 经营企业若要取得成功，经营者就无法像隐居 的大师那样俯瞰世间，偶尔吐出一两句警世之语。 反之，经营者要把管理当成是每天例行事务的累积。 不管你是经营大企业，还是开一家小店，都要 经历大量数字的 Et积月累。如果不能定期分析费用 或销售量，就不算是经营。 然而，只看每个月的收入报表并不够。每个月 的利润是每天一点一滴累积下来的。因此，你要把 分析资产损益表当作每天必修的功课，并依据这份 资料来经营企业。 不看每天收支的数字，犹如不看仪表盘开飞机， 不仅会失去方向，也找不到着陆点。 经营企业也一样。如果你不注意每天的情形， ~ 89 ~ [活法 Ⅱ ] 就无法达到目标。 收入统计表就好像一面镜子，我们可以从中看 到经理人的举止和表现。 无私看利润 对管理者来说，纳税好比割下自己身上的ròu。 我们每年所缴纳的税款，占我们辛苦得来的利润一 半以上。即使有一些利润只是待收款，或是其他非 现金的方式，我们还是要以现金纳税。赋税可真是 残酷! 也许只有管理阶层能感受到这一点。一般员工 可能会认为，这还不是公司的钱。但对管理者而言， 这好比有人偷了我们的积蓄，而这就是许多主管人 员千方百计逃税的原因。 逃税当然不对。公司所得的利润并不属于管理 阶层。此外，我们所缴的税是用之于社会的。因此， ~ 90 ~ [活法 Ⅱ ] 我们不应该自私地隐瞒利润来逃税。 但要如何消除对课税的“憎恶”呢?我们得客观 地看待所得到的利润。利润只是比赛中的一个等级 或分数，也是社会对我们的贡献所给予的认可和奖 励。我们如果能以这种心态看待利润，就会比较客 观，占有yù也就不会那么强。换句话说，只有税后 的净利才是真正的利润，也是我们努力工作后唯一 应得的。我们应该把纳税当作是企业的必要开支。 把纳税当作是企业的必要支出，来帮助企业所 在的社区。 滋养我们的企业 有些获利甚丰的企业主会刻意降低收益，也就 是借着奢的享受、豪华的旅行和一些不必要的开支 来减少应缴的所得税的确，企业盈余的一半以上都 用来纳税了。然而，剩下部分还是留在公司。企业 ~ 91 ~ [活法 Ⅱ ] 经营的真正精神就在于珍惜税后利润。 有人认为，因为税制，日本多数公司无固定利 息的股票例都很低。我则认为这是企业管理阶层哲 学的问题。 重新投资完税后的利润是滋养企业的唯一方法。 借着累大量的资产与提高无固定利息股票的比例， 企业才能愈加壮大。 不管必须缴纳多少税款，我们还是得不断提高 自己的获利能力。 我现在已把税款列入公司的必要支出项目，并 继续努力累积公司完税后的盈余。 今天，京都半导体公司的内部资产已相当可观， 如此一来，我们不但稳定，而且具有变通的能力， 更为社会提供了不少工作机会。这股力量使我们得 以面对新挑战。 ~ 92 ~ [活法 Ⅱ ] 制定恰当目标 在拟定年度计划时，我总是用难度较高的目标 向自己和他人挑战。我希望企业里的每一个“阿米 巴”都有追求卓越的远大目标。我对大家说：“尽管 夸口，然后把这种种梦想付诸现实。 ” 即使在计划中，有人失败、不能达到目标，也 没关系，我不是光看结果的人。但这并不意味着， 计划不能完成也无所谓。假如有个计划经过了一年 又一年还是没有成功，员工就会失去信心和能力， 计划也就永远无法完成了。因此，达到目标还是很 重要的。 人人都要有达到目标的理想。如果只有管理阶 层一心想达到，其他人却不然的话，这样的目标终 究无法实现。 公司结构要以小单位为主，这些小单位都有自 己的计划。公司要驱使每一个人努力做好分内的工 作，好让自己的单位完成计划。因此，如果每一个 小“阿米巴”都成功的话，企业的整体计划当然就 ~ 93 ~ [活法 Ⅱ ] 能水到渠成。计划是每个月都要拟定的，把年度计 划分成多个可以企及的、且能激励人心的目标。 大计划一定要让所有的员工都来参与，并把这 项计划拆成大家一心想达成的几个目标。 角力 央在场中 我总是告诉员工，要在场中央角力。意思是， 对挑战要立即作出回应，不要等到被最后期限逼到 一角时，才来想办法。 大家都有考试前熬夜苦读的经历。时间不够了， 想到即将面临的考试，不禁沮丧。既然考试的时间 和日期都是事先安排好的，如果想要取得好成绩， 一定要尽早准备。但是，我们还是常常临时抱佛脚。 我们在日本的相扑比赛中，可以看到有些选手 等到被逼到角落、快被推出场外时，才拼命地防卫。 我常常想，为什么他们不在场中央发挥这样的实力 ~ 94 ~ [活法 Ⅱ ] 呢? 企业也是一样。我们在场中央时，总是比较放 松，想着反正还有时间和空间。直到被逼到角落时， 才会惶恐。 我们要随时假设已经没有时间和空间供我们挥 霍了，在真的被逼到尽头之前，就要使出全身的力 气。 先储存一些“备用金”，然后假设已经没有任 何备用的资产了。这就是企业稳定之道。 把公司放在自己之前 管理者常常让自己陷于一个两难的境地一一要 在公司的利益和私利之间作出抉择。身为主管阶层， 在我们的价值体系里，公司的利益永远要放在最前 面。 例如公司的股票jiāo易有两种方式：一是提出股 ~ 95 ~ [活法 Ⅱ ] 票投资人现在所有的股票；另一种是发行新的股票。 第一种方式或许会为主管和其他投资人带来可 观的红利， 但若是利用第二种方式，红利可由公司获得。 就我个人的例子而言，我会毫不犹豫决定发行 新股。因为员工也是我们的合伙人，他们及其家人 的未来都依赖于公司。因此，通过累积股票的红利 来使公司的股票更值钱，不但有助于稳定公司财务， 也能为员工提供生活保障。 必须在小我之利与大我之利间作抉择时，身为 领导者的基本道德责任就是义无反顾地把团队 的大我之利放在私利之前。 未雨绸缪 在受到经济不景气的冲击时，很多企业主都希 望政府能：他们想出解决之道。例如减税、降低利 ~ 96 ~ [活法 Ⅱ ] 率或是增加消费来刺：经济增长。每个人似乎都有 自己的观点。 事实上，经济发展总要经历好坏两种时期，没 有一种能直持续下去。以日本为例，经历过的经济 萧条也有各种程度分，但日本人皆视之为垫脚石， 以此跨入另一个成长期。 总体而言，日本的经济还是在持续向上攀升中。 但由于史背景的关系，很多日本经理人误以为日本 经济会永远不停增长。 就经济而言，最基本的事实就是循环不息。顺 境与逆境都是我们求生存所必须面对的事实。因此， 未雨绸缪就是管理的基本法则。 很不幸，今天有很多经理人忘记了这个法则， 而且变得弱，想依赖政府或是上天的帮助 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 7 章 来使经济 复苏。 依我个人之见，“经营管理”一词指的是“设法 完成”一也就是在时机好的时候多作准备，这样碰 ~ 97 ~ [活法 Ⅱ ] 上不景气时才不至大声呼救。 泡沫经济 经济循环是企业一定会遇到的。事实上，痛苦 的萧条阶段对经理人来说未尝不是相当宝贵的一课： 可以锻炼自己的心志；在经济景气之时，学着谨慎 一点，并且为不可避免的萧条做好相应的准备。 在日本所谓的“泡沫经济”时期，几乎每个人 都可以凭借买卖土地或是股票致富；多达数百万美 元的债务也只是芝麻小事；钱财会像泡沫一样，不 知从何处冒出来。因此，大家似乎都没有警觉心， 不懂得节制。而且，在利润滚滚而来时，所有的人 都保持缄默。但当第一波损失出现时，人们却开始 惊慌了。 这种思想也使得股市产生了所谓“损失补偿” 的丑闻。本来只要把大量的资金放在证券公司炒股 票就可以获取暴利，而一旦遭受“损失”却又不甘 ~ 98 ~ [活法 Ⅱ ] 心，竟然无耻到可以“求偿”，而且还能如愿 ! 世间之事总是好坏参半。企业资本家试着要打 破这种规则，就好像要与地心引力抗衡一般。如果 他们成功的话，或许整个股市就毁了。 "谈“利润 夫与稻盛和 问：企业管理成功的秘诀何在 ? 答：我们一定要了解，所谓的企业管理从最简 单的层面来说，就是增加销售量并缩减支出。这是 丝毫不复杂的。在经营方面，我们必须尝试各种方 法来使销售量最大化，并让成本降到最低。如此一 来，把低廉的资源转化成高附加值的产品与服务 也就是对社会有益的东西，我们企业的价值才可 达到最大。特别重要的一点是，在现今竞争激烈的 经济氛围中，就是要凭借这个再简单不过的原则来 管理企业，亦即尽量增加收益、缩减支出，以创造 ~ 99 ~ [活法 Ⅱ ] 可观的利润。 问：可否针对“在场中央角力”这一点给我们 一个实际的例子 ? 答：“在场中央角力”指的是平时就要有所准备。 如果你想抓住某一个契机，一定要能随时灵活应变。 为了做到这一点，你得先把赚得的利润一点一滴地 储存起来，届时才有应变的资金。 我们想要创办 DDl电话公司以此与 NTT(日本电 报电话公司 )一较长短时，发现一开始至少要 l000 亿日元以上的支出。在日本，没有一家大公司愿意 做这样的投资。然而，那时京都半导体公司在银行 已存有 1500亿日元的资金。我和公司主管商议有关 创办 DDl的构想时，他们说：“若是一败涂地，我们 的存款还有 500亿日元，原来的京都半导体公司还 可以维持运作。 ” 这句话鼓舞我勇往直前，创办了 DDl。试想， 如果我们原本没有准备好足够的资金，一时之间要 着手这么一桩大事业，必定会遭遇到很多困难。这 也就是我所说的“在场中央角力”的意思。 ~ 100 ~ [活法 Ⅱ ] 问：价格应该一律由高层管理人员来制定吗 ? 答：一旦价格策略确定后，实际标价就可以由 较基层的管理者来负责。换句话说，价格策略应该 由最高层来制定，但是日常的标价则应授权给下面 的管理人员。 问：万一定价错误，是否可由加倍的努力来弥 补? 答：我们都见过这样的例子：某家店推出新的 折扣，顾客于是蜂拥而至。然后，有一天，我们听 说那家店倒闭了。这就是错误的价格策略所导致的 后果，也是管理的疏忽。如果定价策略有误，不论 我们多么努力，都无法使企业经营成功。 问：产品的标价应该总是比一般市场行情略低 吗? 答：不见得 !若是你的产品较为精良，就应该定 一个好一点的价钱。如果质量或特色不具有竞争力， 不妨定价低一点以．吸引消费者。反之，你可能会 让顾客大为困惑。标价不应该被用于掠夺市场或是 欺瞒，而是要与市场保持一种和谐。这样一来，不 ~ 101 ~ [活法 Ⅱ ] 但制造者可以得到一个最好的价钱，顾客也会完全 满意。 问：在“阿米巴体系”里，是否会使得每个阿 米巴只关心自身的获利能力，或者使人人都变得自 负且以自我为中心 ? 答：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表 现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是 由好几个阿米巴组成的包括海外分支机构等， 也都得呈报资产损益表。 我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时 的“单位效益”报告 (hourly efficiency，H／E)， 即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小 时数值。同时，我们不但看区域的表现，更要把它 放在全球的范围里来审查。所以，我们在全世界的 每一个子公司都有自己的“单位效益”，并有一份完 整的报告。 如果有一个阿米巴自私地想干涉另一个阿米巴 的利益，必定会给整体的“单位效益”带来负面影 响因为这个阿米巴不过是群体的一小部分。万 ~ 102 ~ [活法 Ⅱ ] 一发生这种事情，阿米巴的高层主管必定会出面处 理。 问：“单位效益”这种衡量方法是否为阿米巴管 理的要素? 答：并不尽然。你也可以用阿米巴单位的收入 报表来追踪资产的损益情况。其实，单位效益和资 产损益表可以相辅相成。如果只靠资产损益表，很 难公平地比较两个不同大小的阿米巴的表现。此外， 我们也可以看出，不管在世界上的哪一个地方、员 工人数有多少，一个每人每小时单位效益达 l00美 元的阿米巴，要比每人每小时只有 10美元的阿米巴 优秀很多。 问：在美国，若把企业划分成许多小单位，会 间接地增加不少支出。因此，在美国实行阿米巴单 位效益制是否代价太高 ? 答：不只在美国，很多日本的经理人也是这么 认为的。他们说，要追踪每个阿米巴的资产损益实 在太浪费力气，而且要注意到这么多的细节，实在 太费神了，管理阶层只要能掌握整体的数据就很好 ~ 103 ~ [活法 Ⅱ ] 了。 显然地，如果单位效益制会增加额外的负担， 就违背初衷了。 但是，要获得整体的数据，你还是需要搜集各 个单位的报告。每个员工都得做记录，并提出数据 报告。在京都半导体公司，这些数据都是每天记录 的，报告每周或每月提jiāo一次。因此，我们实施单 位效益制根本没有额外的支出。 问：若是某个阿米巴表现不佳，你会采取什么 行动? 答：视环境而定。如果弱点是由于科技的不足 所致，我们可以想办法转移技术；若是因为领导者 不够强，我们会设法增援；如果这个领导者本身和 该阿米巴单位格格不入，我们可以把他调职。我们 评估阿米巴的表现，是看当初他们自己制定的计划 实行结果如何。他们有权决定自己的管理方式，但 也要负起责任完成计划。 问：如果你把目标定得太高，是否会使员工望 而生畏? ~ 104 ~ [活法 Ⅱ ] 答：我的理念就如美国教育家克拉克博士 (Dr．William Smith Clark)在一个世纪前所说的。 他在帮忙筹建北海道大学的前身 札幌农业大学 (Sapporo Agricultural College)时，告诉学生： “孩子，要积极进取 !” 假设你的能力可以达到 l00％，但是你只把目 标定在90％以保证自己达得到。这样一来，每一次 制定新目标时，便只会愈趋保守。但从另一个角度 来看，如果你把目标定在 100％以上，并努力达成， 下一个目标将更具挑战xìng。如此，你就可以获得某 种程度的成长。 当然，目标遥不可及就会令人望而生畏也是对 的，特别是对员工而言。因此，主要的目标应分解 成许多可以完成且循序渐进的步骤。每完成一步就 能增加一点儿信心，那么未来远大的目标就唾手可 得了。 在十年、二十年，甚至三十年之后，有三种人 之间的差距会拉大：第一种人是设立渐进的目标， 一步步地达成；第二种人的目标则遥不可及，也无 ~ 105 ~ [活法 Ⅱ ] 法达到；第三种人则是从未设立远大的目标。 ~ 106 ~ [活法 Ⅱ ] 第七章论野心 若要成功，我们一定要有雄心壮志，使追求成 功的强烈yù望渗入到潜意识里。 野心：怀抱雄心壮志 滋养成功的yù望，使之强烈到成为潜意识的一 部分。 企业家首先要能清晰地预见自己将依照哪一种 方式来经营，只是梦想得到什么是不够的。反之， 你必须有强烈的yù望，对未来要勾画出一幅清晰的 图画，直到这些出现在你的潜意识中。真正的雄心 壮志，其目标、原因和理想都是特定而高尚的。 ~ 107 ~ [活法 Ⅱ ] 即使有着这么强烈的yù望，环境还是无时无刻 在改变，并影响到管理方式。然而，绝对不能以环 境不佳为借口。你的决心应该坚强到可以征服任何 可预见的和无法预期的障碍。 让自己充满光和热 世界上的东西一般可分为三种：可燃物、不可 燃物、自燃物。 可燃物靠近火源就会开始燃烧；不可燃物纵使 被丢到火里，也不会被引燃；而自燃物是自己就会 燃烧起火的东西。 我也用同样的方式把人划分为三种。产能最高 的人就好比“自燃物”，可以不借外力、自动自发。 热忱和激情就是成就任何事业的基本要素。 而像“不可燃物”的人，或许才艺过人，但抱 着否定一切、凡事不关己的漠然态度，无异于冷血 动物。因此尽管他们有能力，还是难以成就大业。 ~ 108 ~ [活法 Ⅱ ] 至于像“可燃物”那样的人，在周围人的刺激 下，也可以活跃起来。至少，他们靠近火源时，也 会逐渐接受那些光和热，开始燃烧。 我们真正需要的是自己会燃烧的人。这些人活 力十足，不时散发出光和热，更能把这股能量传递 给周围的人。 用你的热情把众人卷进来吧 ! 做涡流的中心 一个人独自成就的任务总会有极限。在工作中， 你必须和周围的人合作，比方说上司、部下或是同 事等。 然而，你一定要积极一点，这样身边的人才会 主动与你合作。这就是“在涡流的中心工作”的意 思。 不过，你得小心一点，不然最后可能发现自己 ~ 109 ~ [活法 Ⅱ ] 已在漩涡之外。 一家公司总有许多小涡流，好似随处可见的激 流。如果你只是随波逐流，终会被卷入这些漩涡。 若要从工作中体验到真正的愉悦与狂热，你必 须做涡流的中心。积极一点，就像要把周围的人全 都卷进来那样。 你是否拥有独立的思维方式及旺盛的进取心， 从而创造出以自己为中心的涡流，不仅将决定你的 工作成果，也会大大地影响你的人生。 不断地梦想 我自称“爱做梦的人”。 我经常做最狂野的梦。毫无边际的梦，一个接 着一个。事实上，我也是在梦想中拓展我的企业王 国的。 ~ 110 ~ [活法 Ⅱ ] 但是，我并不急着实现这些梦，只是继续梦想， 让我的想象力奔驰。日复一日，我不断地在梦中寻 求这种刺激。这种孕育强烈yù望的过程就叫做“热 情”。 即使在下班后，我心中仍怀有这种渴望。 在街上漫步时，和yù望相关的东西会突然跃入 眼帘，给我非常强烈的印象；在拥挤的派对上，我 可以从一端看到远处的一个人那人就是能让我 的梦想成真者，也是我急于接触的对象。 若是yù望不够强，这些人和事就会如过往云烟 般，消失在我身边。 绝妙的机会总是藏在最不起眼之处，只有强烈 地感受到自己目标的人才能看得见。 呆滞无神的眼睛、飘浮不定的目光，是无法看 到人生的绝佳机会的。 ~ 111 ~ [活法 Ⅱ ] 告诉自己：我能 在 20世纪 60年代中期，我有幸聆听经营之神 松下幸之助的演说，题目是：。 《企业管理的贮存法》 松下幸之助告诉听众：经营企业一定要熟稔贮存之 道，就像一个蓄水池得保持一定的蓄水量那样。 在开放提问时，有位听众大力赞扬松下先生这 个理念，但又说他总是没有资金可用。因此，这个 人问：“在没有资金的情况下，我要如何贮存呢 ?” 松下先生答道，他也不知道怎么做，不过，“你还是 要相信，贮存是很重要的。总有一天，你会需要的。 ” 听众莫不大笑，但这个答案给我的印象却相当深刻。 我所学到的是：我们一定要认为，事情是可以 做到的。如果我们不断地告诉自己：“这么想太过理 想，不切实际，是永远不可能的。”这么一来，就真 的永远做不到了。 我们无法致力于连自己都不相信的事。 ~ 112 ~ [活法 Ⅱ ] 如果拥有强烈的yù望，真的相信总有实现的一 天，我们就可以突破困境，完成任 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 8 章 。 我的动机是善良的吗 刚开始创业时，我认为最重要的就是动机。我 常自问：“我的动机是善良的吗 ?”我想要确认我的 计划是基于好的出发点，而不是为了一己私利。 日文也有“善” (zen)这个字，意思为在任何人 的眼中看来都是好的。若只考虑自身的利益和方便， 不顾别人的看法，就无法成就有价值的事。就动机 而言，不管是对自己或他人，都应该是善良的。 计划一旦开始进行，我会继续自问：“过程是否 正确?”假如我们胆敢做出不当的事，最后一定会付 出代价。在实现计划的过程中，我们绝不可偏离正 轨，做出为人所不该做的事。 换句话说，我们要自问，我们自身的利益是否 妨碍了目标的完成。以私利为中心的企业，无法获 ~ 113 ~ [活法 Ⅱ ] 得员工的信赖与奉献。 如果动机和方法都是善良的，就不必担心结果 了。 制定更高的目标 对企业来说，制定目标是非常重要的。我认为， 我们的目标一定要表现出人类的最高理想。 我们为何要制定那么高的目标?要在企业界生 存下来，我们必须要有热情，并随时保证我们的活 力处于最高点。追逐金钱和名声的yù望会让我们有 罪恶感，并消耗我们不少精力，而这种罪恶感会使 我们无力从事眼前进行的工作。 人类是脆弱的，我们得找出提升自己的方法。 如果我们有个卓越的目标，并能骄傲地向众人宣布， 就可以大大地增强我们勇往直前的能力，而无须畏 惧，更不会有罪恶感。这也就是企业目标应该以最 ~ 114 ~ [活法 Ⅱ ] 高道德标准为依据的原因。 企业目标也反映出高层管理者的哲学。狂热的 努力只能带来短暂的成功，若最高执行者所秉持的 哲学遭到扭曲，企业终将溃败。 只有完善自己的哲学和人生观，我们才能免于 重蹈覆辙，不至于失去得来不易的成功。 运用天赋 在思考领导者的特质时，你可能会觉得自己条 件不错，因为你不但有能力、拥有指挥他人的力量， 还有无懈可击的人格。 但是，还有一点你必须明了。 你拥有这些领导天赋一定有某种原因，否则其 他人也有可能拥有这些能力。 我认为，人人都有特殊的天赋。有人较具艺术 天分；有人体育细胞比较发达；还有些人生来就具 ~ 115 ~ [活法 Ⅱ ] 有带领众人迈向成功的领袖特质。 因此，如果你刚好具有领导才能，就该好好用 之于世界、社会和群体，而不要只是为了自己。也 就是说，天生的领导者更应该完成自己身为领导者 的责任，不可骄傲自大或是自贬身价，如此才不会 辜负上天给我们的礼物。 不要以为“天生我才”就可以为所yù为。要谦 恭，并把自己的才能用之于群体。 使目的更崇高 针对企业目的的理论有很多种。我们的目标必 须视公司的整体目的而定。我们必须自问：“我们希 望成为哪一种公司 ?” 比方说，如果你希望自己的公司成为业界的翘 楚，你就得好好努力，才能达到目标。 影响管理的因素包含可见和不可见的。可见的 ~ 116 ~ [活法 Ⅱ ] 是比较具体的东西，例如资金、研究发展的能力、 机器和设备等。不可见的是由管理阶层和员工共同 形成的企业文化、哲学与理念。 这些因素加起来，应该是为了更崇高的目的。 假如我们想成为某一个领域中最顶尖的公司，就要 有相当好的企业哲学来配合。不管对企业主还是员 工来说，这都是很大的挑战，因为他们都得依照非 常高的标准来工作。 如果你说：“我要让公司成为世界级的企业。 ” 或是，“我想为一流的公司服务。”这就表示，你愿 意投身其中。 公司信誉绝非凭空而来。 "谈“野心 夫与稻盛和 问：你所谓的“野心”是指什么 ? 答：首先，经理人必须为企业制定特定的目标。 ~ 117 ~ [活法 Ⅱ ] 也就是说，你必须有强烈的渴望，并且要在心中描 绘自己和企业未来的远景。卓越的经理人是能够清 楚地在心中想象出企业的经营方式，并坚持以这种 方式做下去的人，而并非在会议中或偶然间想起这 个方式就足够了。真正的野心是一天二十四小时无 所不在的。 问：如何让动机变得善良 ? 答：日文中的“善”(zen)意指“好的行为”、 “美德”或是“慈善”。这个字源自中国，是一个非 常抽象的名词，类似于基督教的信条“想要别 人如何对待你，就这么去对待别人吧 !”从一开始， 就通过让身边的人感到快乐而获得愉悦吧。 “善”的相反是“恶” (aku)，亦即使人基于仇 恨、恶dú、愤怒、嫉妒或是其他自私的动机而做出 的行为。 在着手一项计划时，我们必须自问：“这只是为 了我个人的利益，还是有助于他人、群体和社会 ?” 追求利益本身并不是坏事，然而，如果在你获利的 同时，合伙人、卖方或是顾客却有所损失，就不是 ~ 118 ~ [活法 Ⅱ ] 好事了。如果你不能确定计划是善良的，至少不可 为了贪图利益而伤害到其他的人。 问：假如领导能力是一种天赋，是否意味着无 法经由后天的训练养成 ? 答：有人可能天生是领导者，但大多数的领导 者都是后天训练出来的。无论如何，能有这种能力 就是一项天赋才能。我一直教导企业里的员工并不 断地召开管理研讨会，那正是因为我相信许多优秀 的领导者都可以经由训练产生。 问：梦想和先见之间是否有差别 ? 答：有时候，我会jiāo互使用“梦想” (dream) 和“先见” (vision)这两个词。一开始，我们有成 就某件事的梦想，也就是理想。当我们追逐着这个 梦想时，一切都变得越来越清楚、仔细、多彩，这 就是“先见”了。只要我心里有这种清晰的图像， 我就知道我的先见终归会成为现实。 问：可以举个例子吗 ? 答：我在这方面有很多经验。当年，我在进行 高科技陶瓷材料研制时，常常发现自己全然迷失了， ~ 119 ~ [活法 Ⅱ ] 仿佛置身于伸手不见五指的浓雾中。然而，我还是 不断地想，一定要研制出那种材料来，并且一心一 意地相信：“我想要合成具有某种特质的陶瓷制品。 如果我混合这种原料和那种原料，之后放进火炉里， 把温度设定在某一个范围内，就能烧成凝块。 ”这就 是日文中所谓的“烧结”。 事实上，若我们混合不同的陶材，并设法使之 锻烧成一种合成物，作品的纯度一定不够，原料中 的杂质和其他因素会使结果出乎预料。在分析结果 后，可以发现自己的错误，或是找出控制程序在哪 个环节出现了误差。于是，下一次的“先见”就可 以更加清晰而适宜。我这一生在不断地重复这样的 追寻、继续实验，从而使我的梦想更具体而细微。 这股让我前进不懈的动力，就是热情。 问：这点能运用于研发之外的事吗 ? 答：这些经验当然可以用在商业上。热情能使 我们充满活力和干劲，进而发光发热。在这种状态 下工作，我学会了如何促使多项计划成功。 如果遭遇一连串的失败，人自然会变得沮丧。 ~ 120 ~ [活法 Ⅱ ] 虽然我们希望自己的热情不断地燃烧，但的确有困 难。我们只有喜欢上一份工作，才能不厌倦地一直 做下去。没有琢磨，怎么能变得完美 ? 从另一方面来看，对原本提不起兴趣、不得不 做的工作，我们有时候还是会觉得挺有趣。只有从 工作中得到乐趣，才能继续做下去，并寻求改善， 最后一定会有成功的一天。 这和学习打网球是一样的。可能你的网球打得 不好，但是你喜欢这项运动，于是你不断地练习， 技巧就越来越娴熟了。有一天，或许你还能勇夺冠 军呢。 换句话说，我们一定要先让自己相信，我们喜 欢自己的工作，然后才能在重复的过程中精益求精。 很快地，你就会变得热情起来，取得成功也就指日 可待了。 ~ 121 ~ [活法 Ⅱ ] 第八章论真诚 “你的存在，就是我之所以存在的原因。”这 么想才能得到和谐与平和。 真诚带来爱与和谐 jiāo易一定要有买卖双方。成功的jiāo易能使买卖 双方尽欢，也就是带来“双赢”的局面。而真诚就 是这种关系的基础。 要让你的合伙人快乐。如果只有单方面得到利 益，而另一方蒙受损失的话，这种成功绝对是短暂 的。成功的经理人可以从真诚和对人类的爱中创造 和谐。 ~ 122 ~ [活法 Ⅱ ] 成功者一定要有强烈的好胜心，这点不只表现 在田径场上，在商场上更是如此。然而，在企业家 精神的深处，还要有真诚、同情和亲善。正如教练 希望每个选手都能发挥到极致那样，领导者也要以 诚实和真诚的态度导引团队迈向成功。不同于体育 竞技的是每场比赛总有失败者，而企业的成功 则能缔造双赢的和谐局面。 以心为根基 我总是尽力使企业根植于人心之上。说得清楚 一点就是，我一直把焦点放在成立和维持公司，以 及和所有员工建立起有意义的关系上。 这就好比我们要先去爱别人，别人才会来爱你。 身为高层管理者的我们，一定要有一颗纯洁的心以 吸引同质的人，并维系彼此间的关系。 这也就是身为最高主管的我，为何要尽力抑制 自私的本能。我有意摒弃私利，甚至愿意为了公司 ~ 123 ~ [活法 Ⅱ ] 和赢得员工的爱，甘心以自己的生命作赌注。 虽然人心脆弱不定，但是人心之间的联结却是 所有已知现象中最为强韧的。 历史上有许多因为无私的心灵相会而形成的伟 大成就，但史书上也有很多例子显示，因为人心堕 落而导致许多人的毁灭与不幸。 记住，你的心灵自然而然会吸引拥有相同特质 的人。 赢得顾客的尊敬 生意是一种信赖的持续累积。事实上，如果能 加深顾客对我们的信赖，就能带来更多的商机。 日文中，表示“利润”的汉字是“储” (mouke)， 也就是“信赖”、“相信”的“信”字，加上表示“人” 的“者”字。因此，几个世纪以来，“信赖”一直是 “利润”的来源。 ~ 124 ~ [活法 Ⅱ ] 然而，我想其中还有更深一层的含意。当然， 信赖是必要的。我们可凭借物美价廉的产品、准时 且完美的服务来赢得顾客的信赖。但如果商人具有 很高的道德标准和高尚的品格，他们得到的就不只 是顾客的信赖而已，还包括顾客的尊敬。 我想，成功的秘密就是赢得顾客的尊敬。如果 顾客尊敬我们，他们就会无条件地来购买我们的产 品，即使对手提供更令人心动的价格，他们还是不 改初衷。 “当好人”并不只是提供给顾客更好的价格、 质量或是在运送方面更令人满意就可以了这本 来就是企业人应该养成的哲学。换句话说， “当好人” 是让他人自动自发地尊敬我们的一种能力。除非我 们拥有这种特质，否则将难以经营一家伟大的企业。 企业的长远成功来自于顾客对公司的尊敬。 目标一致 ~ 125 ~ [活法 Ⅱ ] 我们都是生而自由的独立个体，而且有各自不 同的想法。理想的组织应该是充满和谐气氛的，其 中的每个人都真诚地追求自己的目标，不为教条或 命令所局限。 很不幸，我的经验告诉我：这只是理想。事实 上，组织若是不能让其中的成员密切合作，常会遭 到失败的命运。特别当大家各有不同的意图时，群 体的力量将会分散，从而无法把大家的努力凝聚起 来。成功的公司有办法使得每个成员都能朝着一定 的方向前进，并让每个人有发展的空间。 “目标一致”指的是大家都同意按照同样的价 值体系来行事。由于认同公司生存的基本哲学及其 成功之道，在群策群力的同时，也使个人有最大的 自由去发挥才能。 在社会团体中存在不同的声音，可以代表一种 朝气蓬勃的现象。但对企业来说，也就是对一个有 ~ 126 ~ [活法 Ⅱ ] 特定任务的组织而言，所有的成员必须要有相同的 基本价值观。 决策标准 领导者每天都必须作决策。如果要有正确的判 断，他们一定得完全客观无私。以科学家为例，重 要的测量数据绝不可通过“目测”而得，而是要通 过精准的仪器来取得。同样的，领导者心中也要有 一把尺或是一个标准，才能每次都做出正确的决定。 有些人并没有这样一把尺。结果，他们的决策 都要参考他人的判断或者是所谓的常识、前例及传 统。 还有一些人则是凡事都以自己为标准这种 判断标准完全是主观的，视某一个解决方法对他们 多有利而定。然而，也有人拥有一把非常准确的尺， 但因不够真诚，所以总是夸大自己取得的数据。 生命就是众多决定的累积。如果我 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 9 章 们做出明智 ~ 127 ~ [活法 Ⅱ ] 的抉择，就可欢欢喜喜过一生。 若要做出正确的决定，一定要以真诚的生命哲 学作为行事的标尺。 这种哲学是由理智、公平、正直、正义、亲善、 体贴、和谐和真诚所形成的。我们必须要将这种哲 学作为决定时的凭证和人生依循的尺规。 做个谦卑的领导者 领导者应该随时保持一颗谦卑的心。 权力与权威会使人道德沦丧、骄矜自大，或以 高傲的姿态面对众人。在这种人的领导之下，一个 团队或许能获得短暂的成功，但不能持续地成长。 最后，团队里的人都不想再合作下去了。 不幸的是，普遍来说，整个社会已经变得越来 越以自我为中心，而且我们的判断标准也反映出这 ~ 128 ~ [活法 Ⅱ ] 种趋势。如果大家都失去谦卑的态度，一定会产生 无谓的、破坏xìng的冲突。 另一个极端是一句日本古代谚语所表达的意义： “你的存在，就是我之所以存在的原因。 ”维系团队 和谐与合作的唯一方法就是：我们要把自己视为整 体的一小部分，并明确任何事情都有两面，然后设 法面面俱到。 要培养社区意识，领导者就必须谦卑地承认自 己有今天的地位，都是依靠广大追随者的努力。 唯有谦卑的领导者才能创造出一个合作的团 队，并引导其走向和谐、长远的成功。 兼容并蓄 管理者要具备均衡的人格。 企业就是一个接着一个的重大决策联结而成的 锁链。有时候，你的立场和其他的主管、律师或是 ~ 129 ~ [活法 Ⅱ ] 银行相左，然而还是要充满自信和决心执行自己的 计划。有时，你也得以谦卑的态度听听员工的意见， 或是承认自己犯了错，并鼓起勇气修正计划。 换句话说，你不但要审慎，而且要大胆。这不 是指你的个xìng应该是中xìng的既不是偏向审慎， 也不太大胆。做重大决策的主管不是个xìng温和就可 以了。 作家斯考特费滋杰罗 (F．Scott Fitzgerald) 曾说：“要测试一流的才智，就要看这个人是否能够 同时拥有截然不同的两种想法，而且还要有行事的 能力。 ” 身为主管，有时必须严厉地责备属下，虽然看 似冷酷无情，其实内心正流着泪水。 均衡的管理人在其单一的个xìng中，要能兼具两 种截然不同的特色。 大爱与小爱 ~ 130 ~ [活法 Ⅱ ] “你每天都工作到这么晚，甚至假日也是如此。 我真为你的太太和小孩感到难过，因为你根本抽不 出时间陪他们。 ” 很多人对我说过这种话，但是我不认为自己牺 牲了家庭生活。我的任务不是光以小爱来保护自己 或家人，而是以大爱让员工感到快乐。 然而，我并不想强迫别人也这么做。这应该是 自动自发的行为，如果勉强他人，就会使对方陷入 两难的境地了一边要对公司忠诚，另一边又得 对家人尽心。 同样地，若是员工把家人抛在脑后，献身于工 作，不但不是忠于自己，而且在工作上也无法成功。 然而，我还是希望大家能感受到那种大爱，并 愿意为他人服务。我相信，只有鼓起勇气这么做的 主管，才可以为部下带来快乐。 大爱就是把快乐带给更多的人。 ~ 131 ~ [活法 Ⅱ ] 评估、指派任务和追踪观察 在培训部下时，我们一定要严格且清楚地向他 们jiāo代任务，并要增强他们的自信心。也就是说， 我们必须要让他们有机会去经历这些事。 然而，在安排任务时，领导者一定要评估每一 个员工的个xìng，并按照其态度和能力来衡量该员工 是否可以胜任。从很多例子来看，态度是比较重要 的条件，因为员工的态度如何，对工作结果的影响 非常大。 一旦发现合适的人选，我们就可以把特定的任 务jiāo给他们。然而，在这个时候，我也不是把一切 留给他们去做。每个人都有长处，也有弱点，因此 我会经常观察和评估他们的表现。 我关注部下做事的进度，并在他们需要时给予 支持，或是派人协助他们。同时，我也担任他们的 教练，让他们学着自我改善。 ~ 132 ~ [活法 Ⅱ ] 领导者一定要有卓越的人格特质和很强的能 力。没有这些，就不能公平而正确地评估自己的部 下。 以大爱为指引 领导者必须用爱来对待部下。我说的“爱”是 经由行动而表现出的“大爱”，而非“小爱”。 例如，有一种父母非常溺爱子女，他们的孩子 不努力就能拥有很多东西，但最终将成为人生的失 败者。反之，有些严格的父母教育出来的子女，因 为学会了自律，所以获得了成功。在第一个案例中， 父母所体现出的是“小爱”；而后者则是“大爱”。 就企业而言，经理人也是形形色色的。有的很 亲切，愿意倾听员工的意见，并做出改变，使得日 子更加轻松愉快；有的则很严厉。 如果经理人只是想讨好部下，没有什么遵循的 原则，从长远来看，不但有损于自己，对整个组织 ~ 133 ~ [活法 Ⅱ ] 也不利。对部下“睁一只眼，闭一只眼”的，可能 人缘比较好，但是这种松散却会宠坏他们。反之， 如果经理人平时比较严格，但愿意提供指导、训练， 久而久之，部下的表现也会比较优秀。 “大德”可能看起来也会冷酷无情，但是篓“小 德”也有可能变成大恶。在与部下相处时，荔羹若 以“小爱”作为准则，所获得的将只是一时的人缘 和短暂的成功。 用关怀赢得信赖 快速成长的公司，其高层主管的工作态度一定 要主动积极，并以身作则。此外，意图必须真诚， 更重要的是，身为领导者绝对不要忘了随时向后看， 注意员工是否都跟上来了。 在员工追随主管之前，主管不应该只是信赖他 们，更要予以尊敬。要建立起这种关系，在日常工 ~ 134 ~ [活法 Ⅱ ] 作时，就应该“肝胆相照”。 如果时间不允许我们和每个员工接触，我们也 不可以在无意间流露出优越感，或是卖弄权力。因 此，我们必须抓住每个机会，并好好珍惜。偶尔和 员工喝杯咖啡或是经过他们身边时，赞赏一下他们 的工作。 这些小小的、真诚的关怀一定会赢得他们的心。 事实上，长远的关系就是基于这种关怀而建立的， 如此也会在公司内部形成一种团队意识与和谐的气 氛。 管理就是：要重纪律，也不要忘了奖赏。员工 如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一 定会愿意追随。 用心沟通 口才好的人在说话时，很会遣词造句。由于能 ~ 135 ~ [活法 Ⅱ ] 说善道，他们在一开始很能吸引人。然而，如果你 仔细听，会发现他们正如里面空空如也的棉花糖。 有人误以为说话流利就是有说服力，其实不然。 假如要与个xìng轻浮的人jiāo谈，我总是会考虑再三。 我想给年轻人的劝告是，不要去学油腔滑调。 你应该发出来自内心的声音，纵使这声音听来有点 颤抖或是结巴。 当你希望别人了解你时，就得从心发声，这样 的声音自然会有一种特别的力量，深深透入他人的 心，使人感动。这就是说服人的最高境界虽然 不是滔滔不绝，魅力却丝毫不减。 如果要别人真正了解你，你就应该和别人分享 你的感情。说得天花乱坠是没有用的，要学习从身 体和灵魂深处发出最真诚的声音。 真诚使听者和说话者合二为一。 填平代沟 ~ 136 ~ [活法 Ⅱ ] 在你试着与员工沟通你的管理哲学时，你必须 先填平阻碍彼此间了解的代沟。这些代沟可能来自 年龄、生活方式和经验的差异等方面。 或许你希望自己和员工是同一个年龄层的人， 这样你跟他们就有较多的共同点。你们的生活方式 也许大同小异，但是身为经理人的你可以用相同的 背景来指导员工，使他们更加理解你的想法。但在 现实生活中，员工通常更像你的孩子也就是与 你隔了一代的人。因此，你越倚赖你那一代的传统 和价值观，就会发现你的哲学越不容易被这些“新 新人类”所接受。 如果想让年轻人了解你，你的理念必须是放诸 四海皆准的原则，并可以回答：“对于一个人来说， 什么是对的且应做的事 ?”如此一来，即使员工与你 隔了好几代，也会赞同的。 年纪大一点的人常会感叹年轻人好逸恶劳。但 是，不管是谁都有实现梦想的渴望。 ~ 137 ~ [活法 Ⅱ ] 今天的年轻人如果找到了自己的梦想，即使是 艰巨的挑战也不会吓倒他们。若是以这点为诉求， 他们也会认同你的哲学。 "谈“真诚 夫与稻盛和 问：为什么“真诚”是领导者必备的特质 ? 答：因为真诚可以产生信赖，由信赖又可引发 尊敬，因此，只要员工对你充满敬意，就可使你成 功地领导团队。我们常认为一般人对老师或是教授 才会特别敬重，对企业主管却未必。然而，要使你 的部下连成一气，激发他们的潜能，使他们得以一 展才华，你一定要和他们建立起相互信赖的关系。 除非领导者是个关心别人、真诚的人，否则难以让 人信赖。 问：你为什么认为企业必须要赢得顾客的“尊 敬”，而不仅是“信赖”呢 ? ~ 138 ~ [活法 Ⅱ ] 答：很明显，尊敬和信赖是相辅相成的，但还 是有一点不同：信赖是做生意的先决条件，而尊敬 却是更高、也更难达到的境界。 如果顾客尊敬你，他们就会愿意听取你的意见 与建议。除了依现在的需要下订单之外，也会请你 来做他们的顾问，看看他们的新产品如何改良会更 好。比方说，你是零件供货商，那些真正尊敬你的 顾客在他们开发新产品的早期阶段就会请你提出意 见。这么一来，他们在未来一定需要你的合作，生 意也就会源源不断。这一切正是因为他们尊敬你的 专业能力和承诺更重要的是，欣赏你的个xìng。 问：就“小爱”而言，可否举个例子 ? 答：IBM的创办人托马斯 华特生 (Thomas Watson)常!常给公司的员工讲述一个有关老人与野 鹅的故事。有个老人傍。湖而居，每年野鹅南飞避 冬时，都会在那个湖边稍作停留。有一年冬天，因 为寒流来袭，几只野鹅被困在那儿，没有食物。老 人很同情它们，就每天喂一点东西给它们吃。从此， 每年冬天，都有越来越多的野鹅聚集在那儿。很快 ~ 139 ~ [活法 Ⅱ ] 地，一整群的野鹅都忘记了南移，整年留在湖边靠 这位老人养活。 到了某一年的冬天，老人过世了，再也没有人 喂这些野鹅了，数百只野鹅就这么饿死了。 老人的同情就是一种“小爱”。大爱是要抗拒帮 助少数的诱惑，这样到最后才能拯救一个群体。 问：“大爱”是不是意味着要牺牲自己的家庭 ? 答：当然，如果没有家人的全力支持，我不可 能有今天的成就。但是，我并不希望你认为，为了 工作而牺牲家庭是一种美德。身为一家公司的最高 主管，不但必须对自己的员工负责，对自己的家人 也不例外。 我的孩子常抱怨说，为什么邻居的父亲总是下 午 5点下班，每天和他的孩子玩耍，我却得工作到 深夜。的确，一般的员工通常都可以准时回家，和 家人共享天lún之乐，但是主管必须常常牺牲家庭生 活。 然而，这些主管应该向孩子解释为什么不能像 其他父母一样陪伴他们。做主管的不只是一家之主， ~ 140 ~ [活法 Ⅱ ] 在公司里也要扮演家长的角色。他们得努力工作， 让“家人们”生活无忧。 小孩恐怕很难了解这一点，但是当他们长大以 后，终会体会到父母所具有的“大爱”。 ~ 141 ~ [活法 Ⅱ ] 第九章论力量 真正的力量就是鼓起勇气做正义之事。 力量：用勇气来领导 真正的力量与财富、名声或是体能无关，而是 有勇气做正义之事。 部下对领导者的弱点相当敏感，很容易察觉出 来。领导者若是不公正或怯懦，就无法让大家产生 信心。 牺牲的勇气 ~ 142 ~ [活法 Ⅱ ] 每个领导者都必须有牺牲小我的勇气。 若要团队去完成任何有价值的事，必须拥有很 大的力量。要得到这种力量，代价很高，领导者就 是第一个必须为此付出的人。只有在必要时愿意做 出自我牺牲，才能获得部下的信赖。 我们之所以需要一同努力改善工作环境，并不 是为了领导者自己的便利，而是为了大多数在那儿 工作的人。领导者必须树立一个愿意自我牺牲的典 范。没有这份领导者的勇气，我们就无法实现重大 的改革或突破。 如果领导者希望企业的利益完全属于自己，他 的部下也会变得自私自利，同时也不会跟着领导者 走。只有愿意为别人牺牲的领导者，才能得到部下 的信赖和尊敬。然后，部下会学着奉献自己，如此 一来， 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 10 章 公司将呈现出和谐有序和繁荣的局面。 自我牺牲是每一个领导者必须愿意付出的代 价。 ~ 143 ~ [活法 Ⅱ ] 树立道德典范 领导者一定要有勇气且正直。他们不应该只是 每天高喊着工作lún理和公司规定，而应该成为所有 员工的道德典范。 伪善的领导者在别人犯错时，只懂得宽容，反 而给团队带来迷惑。如此一来，部下也就无法信赖 和尊敬主管，整体的道德标准也会随之降低。 有能力的领导者要有勇气沿正道而行。若是有 任何过失，应该勇敢地承认，并向大家道歉，然后 再带领大家前进。毕竟，我们不可避重就轻，推衍 塞责，老是藏身在借口之后。 主管的一举一动，员工都看在眼里。身为主管 一定要树立一个好的典范，下面的人才有遵循之道。 领导者的行动、行为和态度是好是坏，都会影 响到员工，就像一把火席卷整个团队。 ~ 144 ~ [活法 Ⅱ ] 团队就是一面镜子，可以从中反映出领导者的 身影。 言行一致 在当今这个全球剧烈竞争的经营环境中，主管 有责任正地做出全球xìng决策。然而，如果他们无法 做到自我牺牲，决一定会以自我为导向。 以下就是一个很好的例子： 有个日本主管感受到贸易摩擦的严重xìng，并看 出除非日调整贸易顺差，否则只能被全球孤立。这 位领导者虽然也同日本应该开放市场，然而一旦涉 及自己的企业，他就保持缄默，并反对贸易自由化。 日文中，“建前” (tatemae)与“本音” (honne) 的意思是：所说的并不一定是心里所想的。高层主 管一定不能有这种心态。 有时高层主管知道怎么做是对的，但是没有勇 气牺牲；或者纵使知道何为正确的决策，但是碍于 ~ 145 ~ [活法 Ⅱ ] 众人的反对，下不了决心。然而，“最受欢迎的”决 定却最可能给自己的组织和社会带来危害。 是否愿意牺牲就是每个主管的试金石。 开创自己的未来 在变革的时代，例如美国独立战争，或是日本 的明治维新，大家都希望年轻人能站出来，以勇气 和信心迎接新挑战历史就是由带动这些改革的 年轻人所创造出来的。 然而，并不是因为你年轻，所以大家就自然而 然地把这个任务jiāo给你。领导者必须思考这个问题： “缔造未来的任务应该jiāo付给哪一种年轻人 ?” 在工作场合中，我们寻找的是有洞察力、想把 意见表达出来的人和充满雄心壮志、并能时时给予 上司建议的人。这些人可以使工作环境和企业有所 改善。 这样的年轻人并不是只会念书的人，他们也能 ~ 146 ~ [活法 Ⅱ ] 展现出一颗纯真和诚实的心，同时也必须表现出自 我牺牲的精神。若是秉持自私自利的理念，任谁见 了他都会别过头去。 在所有力量中，最重要的特质就是勇气和意志 力。 除非你有勇气为了高尚的理想甘心自我牺牲， 否则你将无法影响他人，也没有带动改革的能力。 准备迎接挑战 挑战和创新都是相当动人的字眼，事实上却会 带来苦头随之而来的无法想象的超负荷工作。而这 些，都需要耐心勇气。 我的想法是，如果我们不具备创新所需的素养， 就不该出“挑战”这个词。在面对挑战的同时，还 要以勇气作为后以经受长期的折磨。 ~ 147 ~ [活法 Ⅱ ] 在日本，滥用“挑战”而没有做任何准备的人 被称为“蛮勇” (banyuu)，也就是那种有勇无谋的 傻子。 只有在心理上已经做了充分准备的人，才能持 续地挑战自我，在经营管理上开展创新的变革。此 外，企业本身的财务制度必须健全，要有足够的资 金来推广新计划，这样才能一路顺风地驶向终点。 想要创新，一开始就要有坚定的信念、极大的 勇气、坚毅的精神，以及从个人经验中获得的技巧。 长期的财务与心理准备是挑战和创新的前提。 咬紧牙关 海员中流传着一句古语：“水手和死亡的间隔， 只有一块甲板的距离而已。 ” 新创立公司中的员工也是如此。然而，随着企 业越来越壮大，许多年轻人会认为公司所累积的财 ~ 148 ~ [活法 Ⅱ ] 富都是理所当然的，因此员工的态度和热诚也就随 之转变了。 这是可以理解的。你无法要求豪华邮轮上乘客 的行为与坐在简陋舢板上的一样那些有钱的贵 宾是不会认真听你说话的。 我们一开始创办公司时别无选择，每天都在危 机下做事。现在我们有一流的设备、充裕的资金， 却难以再次带着危机意识和如履薄冰的精神面对新 挑战。不幸的是，没有那种精神，我们今天根本不 可能突破创新。 我们一定要培养精神上的力量与意志力，不断 向极限挑战。只有做自己的主人，才能接受个人苦 难，真诚地为企业的成功而奋斗。 你一定要有力量和勇气来驱使自己向极限迈 进，就好比在富裕的世界中另辟一条新路。 把自己奉献给企业 ~ 149 ~ [活法 Ⅱ ] 真正的经理人拥有卓越的才智和力量，并能全 心全意地领导企业。 要明白，有些管理技巧和理论不管如何重要， 都无法使一个人成为优秀的经理人。 要衡量一个高级经理人，就要看他是否有全心 奉献的能力，是否每天都可以在强大的责任感之下， 抱着自我牺牲的精神进行工作。 要把自己完全奉献给企业是不易做到的。因为 这样一来，就没有可以留给自己的时间了，而且有 形与无形的责任将会压得你喘不过气来。然而，如 果你不经过这番磨炼，就无法拥有最高主管真正所 应具备的条件。 高层主管和一般员工是完全不同的。 有些人认为自己只是员工而已，因此想把所有 的决定都留给老板；有些人则愿意通过冒险来使企 业成功。 ~ 150 ~ [活法 Ⅱ ] "谈“力量 夫与稻盛和 问：你所说的“力量”指的是什么 ? 答：我所谓的力量，就是经理人必须具备的勇 气。领导者绝不可怯懦。在竞争严酷的企业环境里， 员工、顾客和公司的投资方对你的期望都很大。 怯懦的经理人常会倾向于做表面功夫，比方说 通过不把退货的损失计算在内来夸大销售额或是所 得利润的数字。 由于在潜意识中就害怕遭到批评，因此经理人 可能故意隐瞒公司的真实状况。这种事不应该发生 第二次。特别是在艰难之时，员工更需要一位强而 有力且果断的经理人来为大家打气。 问：勇气来源于哪里 ? 答：就我个人而言，我的勇气是从个人坚定的 信念中获得的。我相信其他的人也是如此。在做正 义之事时，需要很大的力量。只要有一丝的疑虑或 ~ 151 ~ [活法 Ⅱ ] 是犹豫，信心就会动摇，勇气将随之沦丧。 有人告诉我， 99％的医生在所爱的人得了重病、 特别是必须开刀时，都不愿亲自做手术。 关于这点，有很多种解释。也许医生害怕自己 会因为亲情而迟疑，或是不能稳定情绪而无法在亲 人身上进行精密的手术。这些情感都是阻碍，因此 他们宁可相信同事的技术。 但是，不一定非得这样。如果身为医生的你， 真有勇气并对自己的技术充满信心，不一定要请同 事来进行手术，自己一样会有最佳表现。 力量的另一个关键是：有勇气保持绝对的客观。 另外，就是要相信你自己的能力，让理智超越情感。 问：针对领导者为了团体的利益牺牲小我这方 面，可否举自个例子 ? 答：我见过一些高层主管把公司的总部设在偏 远的地方，离工厂或是营业点都很远，原因就在于 方便自己。反之，我还知道有一家国际大公司的主 管不会特别为自己预留最便利的停车位，其信念是： 他们之所以在这儿，是为了服务于员工和顾客，绝 ~ 152 ~ [活法 Ⅱ ] 不是为自己谋利。 问：你和公司经理人如何为了员工而牺牲个人 的利益呢? 答：我们所做的任何牺牲，都是心甘情愿的。 比方说，最近我们京都半导体在美国圣地亚哥 的分公司要进行一项更新计划，那里的经理人决定 从对员工影响最深的地方做起。结果，生产线、训 练中心、餐厅和洗手间都有了相当程度的改善，让 人有焕然一新的感觉。最后，如果有余力再来整修 主管的办公室。 或许更有意义的是，当年京都半导体公司第一 次上市时，主管阶层决定先不卖自己的股票如 果卖的话，我们将一夜暴富，但是我们却选择发行 新股票来为公司筹集更多的资金，加强公司的财务 体系。我们虽然没能把自己所持的股票换成现金， 却为所有的员工建立了一个更强大的公司。 从个人的经验来看，几年前我得知一项房地产 计划美国某个城市市中心的更新计划。位于当 地的京都半导体公司也有意参与投资，但是我却认 ~ 153 ~ [活法 Ⅱ ] 为这样做太冒险了。我不可以眼见公司为了这项计 划而冒损失资产的风险，因此宁可用自己的钱来投 资。我之所以这么做，并不是猜想日后的收益有多 少，而是认为那项计划对该社区意义重大。 结果，那个城市终于建起了有史以来最高的建 筑，新的购物区和房子也如雨后春笋般出现了。不 过”我原来的担心还是应验了：我的投资血本无归。 但是，公司的资产却未蒙受半点损失。 问：如果要维持和谐的团队气氛，做个受欢迎 的领导者不是很重要吗 ? 答：京都半导体公司决定在世界各地成立区域 总部时，我告诉各区域的最高主管，一定要有被人 讨厌的心理准备。我的意思是，正如父母必须以“严 厉的爱”来管教子女一样，主管在实践“大爱”的 同时，一定会遭到阻力。在挑战不断的全球市场， 想要大受员工欢迎简直是一种奢求。我们随时都要 有危机意识。 然而，受欢迎是一回事，创造和谐的气氛又是 另一回事。即使是最受欢迎的政客，也有可能使国 ~ 154 ~ [活法 Ⅱ ] 家陷入战乱。 ~ 155 ~ [活法 Ⅱ ] 第十章论创新 我们下一步要做的就是：别人以为我们永远都 别想完成的事。 时时创新 若要创新，今天必须要比昨天做得好；明天又 要比今天更向前迈近一步。运用创造力好好思考， 应该如何改进自己的工作不管这件事是多么微 不足道。 重大的科技发展并非起步于复杂的技术或是震 撼xìng的发明。要时时努力改进现有的科技，假以时 日，必有重大收获。 ~ 156 ~ [活法 Ⅱ ] 尽量想出些创新的点子，使每个人都来参与改 良的计划。即使是如清扫办公室这么简单的工作， 也可以经由创造xìng的思考和实验来获得改进。思辨 能力、创造xìng和不断的实验就是每一门科学的根基。 把创新当成终身的习惯。 领导者，有创意一点 领导者能时时都要有创意，并激发员工去想一 些新点子。 除非领导者时常带给大家新观念以及新的刺激， 否则团队难以进步和发展。要是领导者安于现状， 员工也会变得苟安，这样就会退步。假如你的领导 者是这种人，那么，对团队而言真是悲剧。 意识或潜意识专注到某个程度，就可从中产生 创意。创意不是浅薄的随意思考。不要以为灵感是 刹那问涌现的，其实在你心中，它早已酝酿很久了。 ~ 157 ~ [活法 Ⅱ ] 有创意的心追随的是长远理想。 在追求理想的过程中，领导者一定要从深刻的 思考、困苦和折磨中获得一些创新的想法。 简化思考 经理人平时就不断面对各种不同的问题，但如 果到了最高主管都知道的时候，问题往往已经变得 异常复杂。 因此，高层主管必须分析问题之所在，并找出 解决之道。然而，此时问题通常已错综难解，似乎 难以找到一个清晰的答案。 若是面对问题呈现在我们眼前的状态来思考， 可能永远也解决不了。我们要像解开绳索般先找到 起点，然后回头想想，它是如何纠结在一起的。一 次追踪一个问题，直到我们了解了为何问题会变得 如此复杂为止。 ~ 158 ~ [活法 Ⅱ ] 导致问题出现的原因通常很简单，一旦了解了 当初的情形，就能找到解决之道。然而，人们往往 只是一个劲地抱怨问题复杂难解，使得这个结打得 越来越紧，终致无法解开。 因此，最大的问题就是：人们常常刻意把简单 的问题变得复杂。 就如研发工作那样，管理也要培养从繁复的现 象中找到事情本质的能力。 使能量bào发出来 除非我们不断地在新的领域中挑战自我，否则 企业和社会的未来将一片黯淡。 不管我们谈论的是科技的发展还是市场营销， 在新的领域中自我挑战都非易事。这意味着：在我 们面前将出现前所未有的阻碍；我们可能会陷入想 象不到的泥淖，若要从中脱 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 11 章 就得付出很大的努力。 ~ 159 ~ [活法 Ⅱ ] 我常告诉别人，要成就任何真正有价值的事， 一定要有某种狂热你的热情应该持续燃烧。 热情就是一个人向难以超越的阻碍挑战所需的 能量。炽热的心、超强的意志力、决心和毅力都是 破除阻碍的能量之源。要征服这种挑战，能量是必 不可少的，另外再加上一点狂热就可以使能量充沛 十足。 要面对新的挑战，我们得聚集能量，使潜力得 以在瞬间bào发，驱使我们迈向成功。 提升精神层面 广中平佑博士 (Dr．Heisuke Hironaka)是闻名 全球的数学家，他凭借提高方程式的次元，轻易地 解决了许多难题。他说，复杂的现象往往是由简单 的事实反映出来的。 要了解这一点，试想以下情况：假如十字路口 ~ 160 ~ [活法 Ⅱ ] 没有红绿灯，从各个方向出现庞大的车潮一定会拥 塞不堪。只要把平面立体化、把车道层层架高，所 有的车子就可以通行无阻，不必在经过红绿灯时减 速或停下。如果你从高处俯瞰，看到的只是平面的 二维空间，实际上车辆却可以从四面八方疾驰而来。 它们通过jiāo会点，互相jiāo错却不会碰撞成一团。 有时，人生和社会看来似乎复杂得令人绝望。 这世间有着各式各样的人际关系比方说和同事、 亲戚、朋友等的关系，我们常会觉得这些关系复杂 难解。但这个人生现象其实只是由一个简单的事实 所反映出来的也就是我们的心。企业正如科学， 我们常会困于其中迷宫般难解的现象，其实只要从 更高的精神层面来看，一切就了然于胸了。 要解决复杂的问题，必须先提高心灵的层次， 从更高的角度来看待形势。 面对困难 ~ 161 ~ [活法 Ⅱ ] 有创新精神的先锋，就是愿意用谦卑的心和信 念去面对困难的人。 在遇到难题的时候，不要逃避。反之，要勇敢 面对。 要做到这一点，你必须有相当强的警戒心。不 论要付出什么样的代价，你一定要下决心完成任务， 同时，不可让先入为主的观念模糊了你的视线。你 必须睁大眼睛从各个角度来看待形势。要是你有一 点偏见或是自私的想法，就会永远偏离真相。 最后，即使你急着解决问题，也一定要以诚恳 和谦卑的态度，明察秋毫地来审视它。若你真的有 颗谦卑的心，你会突然发现自己原本忽视的东西一 我称这种启示为“上天的低语”。 你只有谦卑而真诚地请求上苍的帮助，才能获 得真正具有创意的灵感。然而，无论如何，你都要 勇敢地面对问题。 ~ 162 ~ [活法 Ⅱ ] 不要忘本 登山者常常碰到的险境是：在半途中遇到不知 从何而降的迷雾，使能见度骤降为零。然而，有经 验的登山者还是会想办法先回到他们的“大本营” 重新开始，以避免完全迷失。 我想，这种策略也可以应用在创业中，或是进 行一项困难的研究计划的时候。 在开创新事业时，你常会觉得像是撞上了一堵 墙或总是有无法突破的瓶颈。有时，又会有突发状 况让你分神。即使你试着克服这些难题，也会发现 在目标和现实之间有一道鸿沟。在超越大大小小的 阻碍后，你又惊觉自己已偏离了原来的目标。 也许你正在沾沾自喜、为自己的成就得意，但 是说不定最后还是会尝到失败的苦果。 如果你不回到“大本营”一即你的基本原 则和真理，并且再做一些尝试xìng的决定，那么你就 会遇到以上情况。 ~ 163 ~ [活法 Ⅱ ] 依照事情本质所做的决定，即使是处于意想不 到的境地，都有可能成功。 形成真正的创造力 已故的京都大学名誉退休教授田中美知太郎博 士(Dr．Michitaro Tanaka)有一次说：“创新和发 现的过程属于‘哲学’的领域。只有在概念能被合 理证明时，才能成为科学。 ”这句话给我留下很深的 印象。 田中博士认为，在可用科学解释的一般常识和 真正的创造力之间有一道鸿沟。创新和发明就是可 以弥补它们之间差距的心智活动。然而，没有一定 的普通科学知识不可能产生出真正的创造力。 伽利略支持并发展了哥白尼的太阳为宇宙中心 的理论时，与当时一般的想法大相径庭那时人 们都是“地心说”的忠实拥护者。因为伽利略的理 ~ 164 ~ [活法 Ⅱ ] 论只是个哲学概念，所以受到打压，但伽利略仍然 坚定不移。后来，太阳中心说果然得到证实，并成 为被大家所接受的科学。 通往真正的创造力之路，并非由已知的科学知 识所累积，而是灵感的升华。这种灵感形成了哲学， 在经过证明并为大家所接受之后，终于“变成”了 科学。 我们若有勇气否定“常识”和传统的科学知识， 真正的创造力就可形成。 依靠自己 在开始进行新计划的时候，我认为最重要的是 坚持自己所选的路。即使是陷入难以预测的困境， 我也不妥协。 从某个角度来看，这种行为代表着一种反叛的、 追求自由的精神。 ~ 165 ~ [活法 Ⅱ ] 喜欢反叛的人可能会抗拒父母、社会和权威， 依照自己的方式做事。 但是，叛逆者真正的特质就是独立。他们不向 多数妥协，或是假装了解他人。独立指的是追求自 由。叛逆者不会想去依靠任何人。 由于完全靠自己，叛逆者才能有创造力。他们 把所有的障碍都去除后，就可以朝自己的信仰前行。 没有那种自由，创造力是不可能诞生的。 不管你想在哪个领域求得创新企业、科学 或是艺术，没有自由、反传统的精神，你都无法获 得真正的成功。 日本式管理 日本式的管理曾一度受到全球的瞩目。对西方 人来说，他们很难了解日本的员工为何如此为公司 卖命。因此，很多观察家都下了一个结论：日本一 ~ 166 ~ [活法 Ⅱ ] 定有某种神奇的管理体系。 不过，他们错了。日本的生产力根植于勤劳至 上的传统观念。有些日本企业之所以高人一等的原 因就在于：员工都认同这种勤劳的价值观，并在工 作岗位上努力不懈。 在富裕中成长的下一代，将是下一波生产力的 主要来源，但他们比较注重个人主义。若是个人主 义发展过度，使人们不能领会工作的价值，日本企 业必定会走向衰退。 今天的美国，有些提倡公司理想和哲学的大企 业一像是惠普 (HewlettPackard)和摩托罗拉 (Motorola)还是继续呈现出欣欣向荣的景象。若要 成功，没有一家公司可以完全依靠勤奋的员工和传 统价值。我们应该为年轻人阐明公司哲学，和他们 分享工作的意义，并向他们提供可以追寻的人生目 标。 日本企业没有什么神奇的管理体系。尽责的员 工最为宝贵，没有什么可以取而代之。 ~ 167 ~ [活法 Ⅱ ] "谈“创新 夫与稻盛和 问：你就像是个热心的传道士不断地宣传“创 新”，但是就一家刚起步或是小规模的公司而言，没 有足够的研发预算，那该怎么办 ? 答：这就是“创新”之所以占据关键地位的原 因。 问：请为我们举个实例，说明应该如何进行创 新? 答：京都半导体公司于 l959年成立，其核心就 是我们现在的高科技陶瓷集团。 一开始，我们这个团队就采用独特的理念。我 们把陶瓷技术运用在半导体、钓鱼竿、陶瓷刀等所 有能想得到的东西上。最成功的例子就是：把陶瓷 包装用于集成电路板。当时，利用高科技的陶瓷技 术，把线路包裹在薄薄的陶瓷片里，加以碾压并烧 合在一起，可说是全新的想法。专家告诉我们，这 ~ 168 ~ [活法 Ⅱ ] 是不可能的事。但是，到了 1994年，半导体包装的 营业额已达 10亿美元。 后来我又想到，半导体包装的碾压、烧合技术 所用的陶瓷烧熔机是否能被更进一步利用 ?今天，这 种陶瓷烧熔机已经被应用在汽车工业等领域，成为 被全球所采用的创新而独特的产扩品，并曾在 1994 年为我们带来超过 5000万美元的利润。 问：身为公司的领导者，你如何宣传创新的概 念? 答：首先，我要求每一个员工，今天要比昨天 更好、明天要胜过今天。这就是日文中的“改善’， (kaizen)。 其次，身为企业领导者，我必须以身作则，展 现出创造力，并鼓励其他人跟随。 第三，我特别注意，是不是能坚持每一天都做 到上述的努力 ?一年 365天，是否天天都能如此 ? 最后，在如何让公司成长方面，我避免投机取 巧或采用神奇而快速的方法，而是通过不断追求创 新的努力促使公司自然发展。 ~ 169 ~ [活法 Ⅱ ] 问：你认为，有清晰的远见很重要。但是在创 新过程中，进入全新的、没有人到达的境地时，你 要如何形成这种远见呢 ? 答：我会试着专注于这个目标。这份专心的程 度已使一切渗入潜意识中，并塑造及刺激我的思考。 如果动机强烈、yù望炽热，自然可以做到这一点。 重要的是，不管目前欠缺什么，一定要持续地 为梦想努力。当初我们打算筹建京都半导体公司时， 花了好几个月的时间计划、梦想、沉思以及辩论。 后来，准备创立 DDl时也是一样。今天的 DDl已经 是原本独霸日本电信事业的 NTT的最大劲敌。 在创立 DDl时，我们从 NTT请来五位很优秀的 年轻工程师。每个周末，这五个年轻人都要从东京 来京都，在我们公司的客房里讨论如何创立 DDl。 这一过程一连持续了六个月，直到我们的远见变得 清晰具体为止。 之后，我才决定大举向前迈进。我们遇到很多 困难，但是我们那清晰具体的远见总是能带领我们 找到脱离困境的路。因此，我们一点也不焦虑，反 ~ 170 ~ [活法 Ⅱ ] 而拥有梦想成真的信心。就在 1994年 3月 31日， DDl的税前盈余为 5．07亿美元，营业额几乎可以 达到 l38亿美元。 ~ 171 ~ [活法 Ⅱ ] 第十一章论乐观 要乐观地思考，悲观地计划，执行时又要满怀 信心与希望。 乐观：保持正面的看法 即使是在最难熬的逆境中，也要永远保持快乐 的心情、积极的态度，并充满热诚。要拥有开阔的 心胸、时时不忘实现自己的目标。把所有的疑虑、 负面的想法从心中根除。 要知道，所谓的企业家就是要拥有毫不动摇的 决心、努力和愿意面对无数危难的精神。不要因为 接踵而来的挑战，就朝负面的方向想，变得悲观而 ~ 172 ~ [活法 Ⅱ ] 愤世嫉俗。 每天提醒自己，快乐的心才能使成功到来。对 于虚无主义者、对一切嗤之以鼻的人和抱着悲观想 法的人而言，要通过努力来取得成功恐怕很难。但 是，领导者的态度更为重要，不管是积极的还是消 极的，都会直接影响到与生产力、员工、顾客及供 货商之间的关系。 清晰的远见 我在开创新事业时，从来没有产生过真正的疑 惑或焦虑。 这并不意味着我期待一帆风顺。事实上，我已 预想到我每踏出一步都会碰到很大的阻碍。然而， 我还是没有一丝的疑虑。 原因就在于除非我已经清晰地想象出成功的景 象和所有的路径，否则我是不会开展那项计划的。 若要成功，我们必须先在心中做好推演、预估 ~ 173 ~ [活法 Ⅱ ] 潜在的障碍，不管路途多么迂回，也要走完全程。 即使我想执行的计划是前所未有的，但是一旦开始 进行，就一定要熟悉到可以说出“就是这样了”。 要做到这一点，我们每一天都要专注于进行的 计划中，预想每木环节和每个可能发生的问题。我 们每天都要在心里推算和演练，直到心中浮现出清 晰的影像。我一直这么做，终于见到了生动而灿烂 的色彩。 清晰的远见可以激发出极大的信心、加强你努 力工作的意志力、鼓舞他人，并引导大家走向成功。 放飞梦想 要想使你的企业成功，一定要先有梦想，这样 你才能兴奋、充满干劲。 具有讽刺意味的是，有人常常警告我们，不要 光会做梦，因为企业要靠精细的财务分析和保守的 ~ 174 ~ [活法 Ⅱ ] 计划才能立足。耳提面命地让我们不要被梦想冲昏 头脑的人害怕我们会因为光做白日梦而变得鲁莽、 轻率。 然而，我相信要开创任何事业，深沉的热情是 必要的，这样面对困难才能无所畏惧。 例如，若不是我日夜梦想着挑战独家垄断的 NTT，就不可能创立 DDl。那项计划需要巨额的投资， 而且是否能成功，没有人可以保证。稍微传统一点 的人都会认为我这么做太冒险了。 沉浸在梦想中是必要的，这样我们才会有使之 成为现实的热情。 当然，一开始执行计划时，头脑就得清醒一点。 一旦下定决心，我们就要依靠理xìng思 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 12 章 维来避免过度 的冒险，拟出一套实际的行动计划，并把这套计划 一步步推向成功。 ~ 175 ~ 败的恐惧 失摒弃 [活法 Ⅱ ] 有位美国记者问我，为什么京都半导体会如此 成功。我想了一下，回答她说：“因为我们从来不因 为失败而处罚员工。 ”她的脸上写着疑惑，于是我再 进一步解释。 假如我们的员工为了公司而接受一项挑战，结 果失败了，且对公司造成相当大的损失，我们还是 不会对他施以任何惩罚。因为，如果接受那项挑战 是为了公司和员工的利益，而且大家都已经付出了 真诚、无私的努力，就没有责罚的理由。 有时，一个员工在某项计划中遭遇失败，我们 还是会立刻给他另一项任务，这使他相当吃惊。虽 然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到 不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。 我们公司的座右铭是“敬天爱人”，并使每 一个员工都有机会发挥所长，且不会害怕失败。只 要是正确的事，而且有一颗真诚的心，何惧之有 ? ~ 176 ~ [活法 Ⅱ ] 我们的员工因为有失败的余地，所以有勇气不 断地接受新的挑战，并更加卖力地工作。 制造是一门艺术 到负责生产的楼层一看，你就会发现有些cāo作 员做起事来好像有某种韵律，有些则不然。有人动 作轻盈、优雅，做起工作来像是不费工夫一般，每 个步骤之间的衔接没有一点缝隙。看着他们工作， 真是一大乐事。 另外一些人就显得懒散而做作。每个步骤看起 来都很唐突，常有不必要的重复行为。这样，在一 旁观看的人也会觉得痛苦。 如果比较这两种类型的生产力，你会发觉动作 轻快优雅的能制造出更多的零件；他们不但生产率 高，而且一直保持着旺盛的精力。 这种生产过程，可以用高尔夫球赛来作类比。 世界的一流好手都有他们特别的击球姿势和动作的 ~ 177 ~ [活法 Ⅱ ] 节奏。只要看到任何一次挥杆，我们都会由衷赞叹， 甚至肃然起敬。其他运动甚至我们的工作，也 是如此。 假如我们想要提高生产力、效率和质量，我们 的动作就一定要具有动人的美感。 正如一件艺术品可以反映出艺术家的热情，一 条生产线也可以映照出cāo作人员和激发他们的管理 层心中的热情。 挣脱常识的束缚 有些公司的盈利率常常维持在 5％，即使经济 环境剧变也是一样。 这是因为高层主管认为 5％就是正常的获利点。 因此，在潜意识里，这个数据已经牢不可破了。一 旦收益下降，他们便会采取行动，以拉回到 5％的 水平。 ~ 178 ~ [活法 Ⅱ ] 当然，这么一来，利润就无法超过这个百分比 这就是心灵力量令人畏惧之处。就这个例子而 言，虽然保持了现状，但也无法得到突破。有些经 理人从来不会把盈利率提升至 10％到 15％之间，就 是因为在他们的潜意识中， 5％就是极限了。 这些人是根据“常识”来制定目标的。一旦达 到既定目标就心满意足了，不想再向前走一步。 经营企业千万不可有这种先人为主的观念。除 非思想得到完全的自由，否则我们将无法发挥创造 力、缔造破纪录的佳绩。 领导者必须设法挣脱“常识”的束缚。 正面取向 要先看清形势，然后再作出正确的选择。然而， 这点说起来容易做起来难。 事实可能只有一个，但是因为每个人的看法不 ~ 179 ~ [活法 Ⅱ ] 同，就会产生很多差异。每个人的心里像是有一个 过滤器，同样的事实一经过滤，可能产生好坏两种 截然不同的解释。这就是我们每天都在经历的事情。 事实会经过心灵的过滤。 以一个努力不懈的人作比方。你可能会认为他 是个认真生活的人，因此，这种工作态度就是美德。 然而，同一个人在你眼里看来也可能是一个不 顾健康或家庭的工作狂。这种人不知乐趣为何物， 他的工作成了一种罪恶。 我不想断定是非，人生不是黑白分明的。如果 我们不能确定，就应该看到别人的好，朝正面的方 向去想。 负面的想法不但于我们的成长无益，也不能解 决什么问题。基于正面思考所得来的概念和判断才 能为我们带来成功。 ~ 180 ~ [活法 Ⅱ ] 乐观地思考 乐观地思考，悲观地计划，执行时又要满怀希 望和信心。 在开发新产品、新科技或开创事业时，能乐观 地思考的人更容易成功。 在执行一项新计划时，最重要的因素就是要怀 有梦想，并有使之实现的热情。特别是在形成远见 时，还要变得“超级乐观”。首先，你一定要相信自 己有无穷的潜力，并不断地告诉自己：“我能 !”且 相信自己。 一旦开始执行计划，就得转为悲观。要保守地 审视自己的概念，去找出所有潜在的困难，相信“墨 菲定律”(Murphy’sLaw)最坏的事情一定会发 生，并为所有的突发状况做好准备。 在这种“超级保守”的计划出炉之后，你就要 满怀希望地前进了。悲观只是在这之前的一个步骤， 让你不至于贸然行事。 ~ 181 ~ [活法 Ⅱ ] 从乐观到悲观，再由悲观转为乐观，这种心境 的转换是很重要的。 "谈“乐观 夫与稻盛和 问：在时运不济之时，领导者要如何保持乐观 呢? 答：领导者一定要随时保持高昂、愉快的心情 在经济萧条之时尤其重要。要做到这一点，首 先要相信自己的远见不是虚无缥缈，而是具体可见 的，并且和部下拥有达到目标的决心。在艰难的时 候，特别重要的是要接受现实，并制定出可以立即 运用的策略。记住，经济运行不是一成不变，而是 循环不息的。因此，乐观的领导者要相信，虽然经 济形势不佳，但必有否极泰来的那一天，这样才能 领导大家朝正确的方向走。而相信经济状况会持续 恶化的悲观论者，就没有什么作为了。 问：这种乐观的概念是否可以应用在日常生活 ~ 182 ~ [活法 Ⅱ ] 中? 答：让我引用作家罗伯特舒勒 (Robert H．Schuller)的话他是《成功无终结，失败非 绝对》(Success is Never Ending，Failure is Never Final)一书的作者，他的概念给了我很深的 影响。他说，对人生保持正面的看法是成功的先决 条件。我完全同意。相信“人生到头来会如同你所 预期的那样”是很重要的。那么为何不从期待一个 好的结果开始呢 ? 问：京都半导体公司是否真的符合你所说的“乐 观地思考，悲观地计划，满怀希望和信心地执行” ? 答：在“乐观地思考”方面，我们的经理人和 员工时常聚在公司的“同谊厅”里度过休闲时光。 “同谊”(eompa)这个词来源于“ companions”(同 伴)它意味着同事之间愉快的关系。这也是我们 展开教育、讨论、脑力激dàng和分享梦想的地方。 我经常在这儿和大家讨论新的理念、描绘最大 胆的梦、试着引起众人的兴趣，并很快就能从员工 身上得到共鸣，于是大家也对新计划热衷起来。我 ~ 183 ~ [活法 Ⅱ ] 们的很多想法都是在这种“超乐观”的气氛中形成 的。然而，这些计划虽然看起来大胆，但还是有意 义而且实际的。 一旦打算着手，我们就会拟定非常详细而保守 的计划，防患于未然。在计划拟定了以后，我们准 备了一份管理阶层认可的文书“禀议” (ringi)。 这份文件涉及每一个层面，并要求每位赞同者再仔 细审阅，加上自己的意见，最后再送到决策者的手 里。重要的“禀议”还要由董事会来审查。总之， 这份文件就是要避免潜在的问题和经营的错误。 每一份“禀义”都是由计划的负责人所起草的， 这也反映出这个提议者的能力、努力和对该项计划 热切的程度。这种面面俱到的计划书就是公司宝贵 的资源。但是，不管一个计划是好是坏，除非由有 能力的人来负责并执行，否则我们是不会通过的。 一旦“禀议”获得认可，我们就要积极拟定年 度计划和月度计划。我们要求员工乐观、大胆，但 最主要的还是要负起责任。我常常告诉他们：“尽管 开口，但要把你所说的变为事实。 ”计划书里面的财 ~ 184 ~ [活法 Ⅱ ] 务评估并不像我们对外面投资人所发布的那样保守， 反而表现出我们挑战极限的雄心壮志。 在主管会议中，每个小组都必须提出主要计划， 各小组的领导者若野心不够或不切实际，都会遭到 批评。每个阿米巴组，织都对自己的计划相当乐观， 这是他们自己制定的目标，他们的计划也与其他阿 米巴互相关联。 问：“同谊厅”是怎么产生的 ? 答：它始于京都半导体公司原本我试图寻 求员工的支持，和他们分享我的梦与热诚，并说服 他们明白我提出的远见对大家都是有利的。不过， 我常常在讨论中，忘记了时间，因此就为员工准备 了餐点和饮料，后来就一起歌唱，并以轻松的方式 沟通想法。我希望利用每一个机会来沟通、激励并 了解员工。随着公司的成长，我用同样的方式来激 励同僚，因此就有了“同谊厅”的活动。 ~ 185 ~ [活法 Ⅱ ] 第十二章绝不放弃 如果你有强烈的yù望，并相信有实现的一天， 那么在不可能当中，你还是能找到一条通往目标的 路。 绝不放弃：比别人更卖力 成功的先决条件就是持续不断、不厌其烦地努 力。这种话说起来简单，但是比别人更真诚努力的 人，的确总是可以成功。 树立远大的目标。现在看来似乎遥不可及，但 是不要怀疑，每天持续地努力，累积下来，一定可 以达到。 ~ 186 ~ [活法 Ⅱ ] 记住，即使是最伟大的成就都是由一点一滴、 微不足道的事情累积起来的。长远的成功没有快捷 方式。 心中时刻要有这样的信念：只要你不放弃，就 不算失败。 提升你的yù望 提升你的yù望，直到它成为坚定不移的信念为 止。 我认为，没有一个人应该是环境的奴隶。有些 人追求目标，但是常以社会或经济因素不佳为由而 放弃。他们对环境研究得越深人，就越相信他们的 梦想是永远都不可能实现的。 然而，要是他们以强烈的yù望坚持自己的梦想， 就可以找到更好的方法使梦想成真。如果你打心底 想要成就某事，你的心就会努力地去帮你清除障碍， ~ 187 ~ [活法 Ⅱ ] 即使在睡梦中也不停歇。这也正是极大的努力与真 正创造力的触发点。 为环境奴役将只会看到情况不利的一面，其结 果就是没有成功的可能。但是只要拥有强烈的yù望， 就会想尽各种方法解决问题，不达目标绝不放弃。 yù望强烈与否会让人们形成几种不同的xìng格： 有的人有目的地向前迈进；有的人不断跌倒却又爬 起；还有些人则是什么也．不做，白白浪费时间。 追求无穷的可能xìng “我可以从哪儿得到好点子 ?”我们常常企图向 外界寻求灵感，而忘记了自己的内在感受。 我则先倾听自己的内心。在综合某一项任务的 所有可能xìng之后，我就试着改善及掌握情况，并通 常可以从中发现自己从来都不曾想到的创意。 有些只关注结果的人认为，我一定是个先知。 但其实我没有那种天赋。 ~ 188 ~ [活法 Ⅱ ] 不过，如果你和我一样坚持，凭借着热切地追 求每个可以改良的机会，就会和我一样拥有相同的 能力。这种能力我宁可称之为“深谋远虑”，而非“先 知先觉”。 要想在这不确定的时代中生存，深谋远虑是很 重要的但这不是可以向外界求得的。我们必须 在自己的内心中寻找，不要放过身边每一个可能xìng， 并好好利用我们的技术与经验。 不管时代如何改变，通往创新的金色大道就是： 审视我们所做过，并追求更上一层楼的可能。 严格的要求 我对员工的期望很高，而他们之所以愿意接受 挑战，是因为我们公司没有世袭传承的制度。我们 也不是家族企业假如是的话，员工就会认为所 有的要求都是为了我自己的家庭。 ~ 189 ~ [活法 Ⅱ ] 我反对世袭制度的理由是：第二代不一定有把 企业哲学传承下去的继承能力。 企业哲学就是一家公司的独特之处，如果不维 系这种哲学，公司就无法继续繁盛。 我想把公司jiāo给个xìng了不起的员工他们有 充沛的热情、卓越的能力、愿意并且可以传承企业 的经营理念。 既然我反对世袭制度，员工就会了解他们都有 潜力晋升为公司最高领导者，因为他们知道公司的 政策与哲学并不是为了我个人的利益而定的。这也 就是为什么我对他们要求这么多，他们还愿意追随 我的原因。 员工的态度会反映出领导者的特质。 决定抽身而出 高层主管最难决定的是，何时从一 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 13 章 个计划中抽 ~ 190 ~ [活法 Ⅱ ] 身而出，也就是当没有达到收益的标准时，应该在 什么地方喊停。但是，如果我们稍作尝试便放弃了， 就永远也无法收获好的成果。 我的基本原则就是坚持下去，直到成功为止， 好像一个猎人追捕猎物一般。然而，在偶尔几次遇 到资源都已耗尽的情况后，我还是会决定收山。 ’ 先不管物质方面的因素如何，在执行新计划或 开创新事业时，没有热情就不能成功。但是，要是 所有的热情都已熄灭，成功看来无望，我还是会放 弃的。 然而，不到最后关头，在耗尽所有的资源之前， 我们还是应该矢志不移，也就是说让热情燃烧 到最后一刻吧。到那时，我们必须作决定了，因为 毕竟不是每件事都能如愿的。在某些极端的例子里， 我们一定会知道最后一刻已经降临，那时必须果断 地做个决定。 在不得不抽身时，你一定要果断。 ~ 191 ~ [活法 Ⅱ ] 有意义的任务 如果主管人员柔弱或是领导有误，就可以预见 企业一定会走下坡路。然而，即使主管非常有能力、 动机正确，并且相当卖力，有时外在的环境因素也 会阻挠企业发展比方说汇率、石油价格或是国 际经济形势的变动等，这些都不是我们能cāo控的。 尽管你已尽了全力，但如果因为外界因素而使 你的公司蒙受损失，身为主管，还是应该负责。 因此，主管的责任可以说是相当繁重，一刻都 不得空闲、努力又绝不可松懈。因此，你越想就越 觉得做高层主管不容易，这些主管值得承受这么大 的压力与要求吗 ?是不是应该给他们一点奖励 ?我想， 答案是肯定的。 得益于高层主管的奉献，很多员工才会对今天 和未来抱有希望。因此，他们信赖并尊敬雇主。 ~ 192 ~ [活法 Ⅱ ] 别人的快乐和赞赏是不能用金钱来衡量的。主 管最希望得到的补偿就是看到员工喜悦并得到他们 的赞赏。 追求完美 就工作而言，我是个完美主义者。 假如一件工作完成了 90％，有人就会觉得“够 好了”。办公室里的工作人员也认为错误没有什么了 不起的，消除就没事了。既然认为完成 90％已经算 是大功告成，他们便不会想去追求完美了。 然而，在化学实验中， 99％的成功还是会因为 最后 1％的失误而全盘失败。很多工程师都有这样 的经验，因此决心奋战到最后一刻，追求完美。他 们知道，即使是最小的差错，也可能致命不只 是对自己的计划而言，也关系到别人的xìng命。一座 “几乎”可以抗震的桥梁，在大难过后就成了无法 弥补的损失。这也就是为什么大多数的工程人员都 ~ 193 ~ [活法 Ⅱ ] 抱有努力做到圆满的态度。 在日常生活中，要求自己事事做到完美实在很 难。然而，一旦追求完美变成你的第二天xìng，就变 得轻松愉快多了。太空工程师知道发shè一枚卫星需 要有极大的能量。然而，当卫星上了轨道，无须很 大的能量便可以不停地运转了。 企业领导者一定要追求完美，这就像是一种生 活习惯。 点亮自己的路 在创造的领域里，是没有什么标准可言的，而 是像在没有罗盘的情况下，独自航向黑暗、多风浪 的大海。 在我个人的旅途中，当遭遇极大的苦难时，我 总是拼命地寻找灯塔。但是，我的置身之处是没有 方位的茫茫大海，周围是不可能有灯光的。我必须 ~ 194 ~ [活法 Ⅱ ] 为自己建造一座灯塔，点亮自己的路。做先驱者就 意味着没有前人走过的路可依循，唯一的竞争对手 也只是自己。有了这种领悟就可以使自己到达完美 的境地。 “更好的”以及“最好的”是我们比较的标准。 但是，对开创新天地的先驱者来说，没有所谓的“更 好”或是“最好”，你身边没有人可以依靠，你必须 做到完美。 以完美为目标就是无尽地追求内心的理想。 创造的世界没有标准，你一定要在自己的内心 中找到一个指南针以决定方向。 大公无私地领导 西乡隆盛 (Takamori Nanshuu Saigo，1828～ 1877)是日本明治维新时期的核心人物。他有一次说： “最难驾驭的人就是连金钱、名声和生命都可以抛 ~ 195 ~ [活法 Ⅱ ] 弃的人，然而我也只能把国家大事jiāo付给这样的人。 ” 除非他相信那个人绝对大公无私，否则不会轻易赐 予他高级的官衔。 要影响别人，真正的力量来源只有一个，那就 是公正。是不期待自己能得到多少利益， “公正” 而且在作决定时，不受自身好恶和情感的影响。 然而，完全不为金钱、名誉或利益所动几乎是 不可能的。但是，只要你是公平无私的领导者，部 下还是会跟随并尊敬你的。反之，以自我为中心且 贪婪的领导者必定会为众人所憎恶。 身为领导者，一定要清楚地表明你无私的立场。 你应该为团队制定一个有意义的目标，并以身作则。 领导者的决定可以鼓舞部下的士气，也有可能 使他们消沉、受苦。如果你的脾气变化无常、自私 自利，或只为自己的便利作决定，就没有人愿意跟 随你坚持走下去。 ~ 196 ~ [活法 Ⅱ ] 质疑组织形态 关于企业应该以什么样的组织形态来经营，我 没有什么既定的意见。 然而大多数的主管却都有所坚持，他们认为一 定要按照自己学过的组织理论或人事管理的方法来 经营。或者，按照过去的经验来制定一种组织形态。 但是，这些先人为主的观念是无法成就一个真正有 效率的组织的。 我想，所谓的“正确的”组织形态就是你现在 可以有效率地管理公司、维持运营的方式。基于这 点，只要在需要的时候才创立组织，并指派最少的 人力来发挥必要的功能就可以了。我们并不是为了 某一种形态来经营企业，而是为了把企业经营好， 才创立某种组织。 我在创办第一家公司的时候，既没有理论，也 没有经营经验，甚至缺乏基本的生意常识。因此， 我别无选择，一开始时，不得不质疑各种经营的既 ~ 197 ~ [活法 Ⅱ ] 定概念。 经营企业时，常常要问：什么是最重要的？怎 么做才是有理xìng、有价值的？这么做必要吗？ 集群智慧 京都大学名誉退休教授伊谷纯一郎博士 (Dr．JunichiroItani)是研究灵长类动物的权威， 他常常到非洲的刚果地区进行研究。有一次，他观 察一个土著的小部落进行狩猎的练习。 这个部落的人以团体的方式猎杀野鹿和斑马。 通过这种方式，每个人很容易就可以得到足够分量 的食物。然而在每次狩猎的过程中，只要猎到一只 动物，整个团队就不再继续找寻猎物，并骄傲地跟 随着夺标的猎人回到村落。 猎物的分配规则如下：夺标者获得最大、最好 的一块，他又会把自己的一部分送给近亲、朋友， ~ 198 ~ [活法 Ⅱ ] 这些亲友又如法pào制，把自己的所得分给身边的人。 每人都有份，所得大小完全依照与夺标者的关系而 定。 伊谷博士问部落的一个年轻人，为何他不继续 狩猎，直到抓住属于自己的鹿。那个年轻人答道： “为什么要这么做 ?我所得的虽然只是一小块，但是 我们大家都得到足够的分量了。 ”对于这项丛林法则， 他感到非常满意。 要和谐共存，每个人都应该收起贪婪的心。 猩猩教我们的一课 猩猩是杂食xìng动物，虽以水果和树叶为主食， 但偶尔也会猎杀小动物、吃ròu。它们非常强壮，很 多动物都是它们的猎物。 就像村落的居民那样，猩猩也是一同狩猎的。 而且，只要有一只猩猩猎到巨兽，那次的行动就算 ~ 199 ~ [活法 Ⅱ ] 结束。在这之后，所有的猩猩都聚集在猎物旁号叫、 跳跃，看着猎到巨兽的英雄把猎物撕成碎片，分给 大家一同享用。 猩猩是和人类最为类似的、有智慧的灵长类动 物。伊谷博士发现它们在有必要时才会狩猎，并刻 意地维持生生不息的局面。关于这点，伊谷博士非 常惊讶。 以前观察到非洲土著实行“一次一头猎物”的 做法时，伊谷博士认为这是原始的习俗。后来，他 终于了解到其实这些部落所依循的丛林法则要比 “现代”人类更为先进。因为这就是连猩猩都知道 的基本生存原理。 企业正如狩猎。若以自私的做法来追求永无止 境的扩张，最后一定会破坏生生不息的局面，并导 致自我毁灭。 谈“坚持” 夫与稻盛和 ~ 200 ~ [活法 Ⅱ ] 问：关于“坚持”这一点，最特别的是什么 ? 答：“坚持”是付出“永不退缩”的努力，也就 是说不管遭遇到什么样的苦难或挫折，都要坚持不 懈地向前迈进。经由努力，每天积累一小步，到后 来一定会有所成就。若是看轻微不足道的工作，那 么终究不会成功。因此，即使是很小的事，你都要 愿意付出努力，而且永不退缩。 问：京都半导体公司是否是唯一强调企业精神 价值的公司 ?是否还有其他强调“精神”的公司 ?可 否为我们举些例子 ? 答： l980年，我有幸和舒兰博格公司 (Schlumberger)的总裁，也就是现已过世的吉恩瑞 鲍得先生(Jean Riboud)会晤。舒兰博格是一家总部 设在法国的国际化大企业，主要从事石油探勘业务。 在 20世纪 80年代约有 7万名员工，分布在 50多个 国家。当时，舒兰博格刚接手快捷半导体公司 (FairchildSemiconductor)这家半导体公司原 本是我们主要的客户。 ~ 201 ~ [活法 Ⅱ ] 在这次会晤中，瑞鲍得先生和我发现，舒兰博 格公司和京都半导体其实非常相似一一我们都非常 强调企业哲学，并且深信这种哲学可以带领我们超 越物质主义，使我们的企业蕴涵某种精神特质。 我相信，所有卓越的企业都有这种特质。 ~ 202 ~ [活法 Ⅱ ] 后语 亲爱的读者，企业的成功之道就在于制定一套 放诸四海皆准的道德标准，并为大家带来快乐。我 也认为，遵循一种纯粹的哲学，对每个人来说都是 很重要的。 请不要认为这本书是说教或是布道。我希望诸 位读者能好好思考这些我想与你们分享的原则。这 么一来，对你们自己的人生和企业一定会有莫大的 帮助。 ~ 203 ~ [活法 Ⅱ ] 全文完 ~ 204 ~ 小说下载尽在http://www.biqugedu.com--【nym8869】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! ------------------------------------------------------- 访问小说分享者（柒夜笙歌凉、）的书库,阅读更多TA分享的书籍！ 地址：http://www.biqugedu.com/u?id=31735 也可以百度搜索或者访问www.biqugedu.com ------------------------------------------------------- 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com