《企业如何成功开创全新市场：发现蓝海》 第 1 章 ------------------------------------------------------- 本书由www.biqugedu.com【庸人自扰之】整理上传 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 如不慎该资源侵犯了您的权利，请麻烦通知我及时删除，谢谢！ ------------------------------------------------------- ┌──────────────────────────────┐ │ 小说下载尽在http://www.biqugedu.com--- │ │ * * * * * * * │ │ * * * * * │ │ <==== 梅妃*== 整理 *==<<<<<< │ │ * * * │ │ * * * * │ │ * * │ │附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有!│ │ │ └──────────────────────────────┘ 中国企业如何成功开创全新市场：发现蓝海 作者：杜永平 第一部分 第1节：序新规则(1) 序新规则 大赢家 中国商业的新游戏规则已经出现。 所以，我们看到了截然相反的两幅图景：曾经的企业巨头们如今有很多陷入了战略迷失，出现了不同程度的停滞；而民间的创富速度与创富记录却在不断地被刷新，大量富有创新和革命精神的公司正如雨后春笋般涌现。 知识经济和全球化席卷一切的力量，以及金融资本和商业资本点石成金的魔力，使中国经济进入了一个更加激动人心也更富有挑战xìng的时代。而竞争与挑战，总是与机遇相伴相生。 根据伟大的经济学家熊彼得的定义，企业家就是在社会中执行新组合的人群，他们开辟新的市场，生产新的产品，使用新的生产方法和新的组织制度。打破传统的观念，建立新的传统，这正是企业家们的致胜之路。 所以，由W钱金教授和勒妮莫博涅合著的《蓝海战略》，对于中国企业界来说，具有强烈的现实意义。面对新的环境和规则，中国企业如何在激烈的竞争中实现跨越式的增长，以及如何打造高端、强势的品牌，如何实现在国际产业链中的高附加值部分获利，都可以通过蓝海战略而获得指导。 蓝海战略代表着战略管理领域的范式xìng转变。它为企业竞争者提供了全新的看待市场结构的视角和工具，使他们能够通过卓有成效的方法分析市场，开辟出崭新的利润空间，从而超越了与对手的正面jiāo锋，并把他们甩在身后。 尽管《蓝海战略》的两位作者一再强调，蓝海战略不受传统的军事战略的影响，实际上，我们却在蓝海战略的思维方式里看到了游击战的原则：对于战场的选择、快速行动、出其不意、优势打击、运动战、创新、常识、狂热。 《蓝海战略》创造xìng地提出了价值创新这一概念。价值创新是蓝海战略的基石，它神奇地同时实现了差异化和低成本，而这两者中的任何一者都是企业家所追求的在竞争中获胜的利器。 约翰洛克菲勒说过：如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要跟随被踩烂了的成功之路。而蓝海战略为我们指出了怎样走上正确的创新之路，这就是价值创新。 对于已经习惯了依靠中国的低成本优势和价格战的中国企业来说，这无疑是极具针对xìng的良方。企业的成功，绝不只是经营规模和降低成本的学问而已。它是一门艺术，领导人们、教育人们、启发人们，向他们的创造xìng挑战，让他们去倾听顾客的心声，找出顾客内心深处的渴望和需求。真正的企业赢家，很少将成本、规模或价格当做他们竞争的主要基础，他们注重成本和效率，但是，他们把价值创新放在最重要的位置。 实际上，中国式的低成本道路已经成为中国企业的陷阱。正如家电、PC和手机等产业，曾一度在世界产业链的转移中捕捉到重大机会，迅速壮大，然而随后就迷失在快速获利和成本取胜的竞争力迷思中，忽视了企业的根本，最终只能依靠价格战去和人竞争，结果陷入到世界产业价值链的低端中挣扎。 在这里，需要澄清的是，不能因为强调价值创新和进入无人竞争的市场空白区域，就把蓝海战略当做一种庸俗的投机哲学和忽视企业核心竞争力的机会主义。价值创新是企业真正的固本培源之路，企业只有正心诚意，把追求卓越作为核心价值观，把为顾客提供更高的价值作为依归，把创新作为动力之源，才能够有杰出的表现。 三星就是一个榜样。 亚洲金融危机之后，三星长期负债曾达到180亿美元，月亏损额曾经一度超到了2.13亿美元。在生死存亡的关头，三星CEO李健熙发表悲壮的宣言：为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！从此，三星走上了自强之路。 第2节：序新规则(2) 在金融危机最严峻的时刻，他们没有丝毫的退缩和怯懦，而是发布了伟大的宣言，也就是要成为“未来数字革命的领导者”。在当时亚洲大多数企业都在削减研发资金的时候，三星却大力加强投入。三星总裁尹钟龙说过流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”正是对技术研发的高投入，造就了三星的辉煌。如今三星单是品牌的价值就超过149亿，名列世界20大品牌之一。2004年三星的净利润约94亿美元，而索尼、松下、日立、东芝、NEC等5大公司加起来的净利润才约57亿美元。 三星是世界上最早开始推广使用“蓝海战略”的大公司。它是一个最佳的标杆，给我们演示了怎样使蓝海战略和公司核心价值观和竞争力融为一体。同样是希望成为世界一流的公司，中国公司至今在核心技术上没有突破，仍然受制于人。而1998年的三星并不比中国企业高出多少，甚至一度还处于破产的边缘。可是他们为了一个远大的梦想，艰苦奋斗，不仅没有回避核心的问题，而是从一开始就直抓要害：自主核心技术和品牌。正是这种崇本务实的心态和“不成功便成仁”的血xìng，铸造了今天的三星。 所以，蓝海战略既不是教给我们如何一夜暴富，也不是要我们怀有投机心理而得过且过。究其实质，蓝海战略体现的是一种如何恰当分配和使用资源的灵活态度以及把顾客需求放在首位的思维原则。 本书提供了一些中国企业发现和开创蓝海的案例。中国企业运用蓝海战略的典范众多，本书只能从中选择一部分，力争使这些案例具有不同产业、不同背景和不同的意义，希望从中能给人一点启发。 蓝海战略一直强调，无论在任何行业，任何地区，都存在着蓝海。想想看，即使是在最没有吸引力的马戏行业，都可以开辟出令人惊喜的蓝海。蓝海并不是只存在于高科技、通讯、生物技术等新兴行业，即使在最传统的行业，也能通过蓝海而展现出活力；即使在最壁垒森严的行业，也能通过蓝海而撕开行业的一角。这就是蓝海的魅力。在本书中，我们既会看到那些处在新兴市场的意气风发的企业家，也会看到在最传统市场开辟出蓝海的赢家们，他们的事迹都颇具意味，而奇瑞能在汽车业这样高壁垒的行业里取得超级成功，更令我们对它充满期待。 蓝海战略的分析对象称为“战略行动”（strategic move），是指推出一项开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。这种分析模式可能会相对简单。一次价值创新，可能会开出一个很大的市场，公司短期之内会大量赢利，而后公司必须能够将之转化为竞争优势，然后才能保持市场地位。而一夜暴富之后又销声匿迹的公司，我们实在是已经看得太多了。 我们会在那些富有创新精神的公司中看到他们是如何在开创出蓝海之后继续保持卓越的。在本书中，我们对这一点一直保持浓厚的兴趣。我们会看到，在消费电子产品市场，蓝海的开创者是如何控制市场节奏而使自己永远处于蓝海之中；我们会看到，蚂蚁搬家公司是如何使自己的优势扩充到其他领域而不断开出蓝海；我们会看到，谭木匠是如何度过专卖店业务不利的难关，使公司从蓝海走向基业长青；我们会看到，尚德如何通过坚持不懈的努力来扶持整个产业链的发展；最有颠覆xìng的是盛大在取得超常的成功后竟然主动转型，几乎放弃了原来的业务，而为的是实现更大的梦想。 商业从来就不是简单的事情。它需要冒险，需要付出和牺牲。即使是打造无人竞争的蓝海战略，也不可能是毫无风险的。但是，这不正是勇者和智者喜欢的游戏吗？ 第3节：分众：新媒体帝国(1) 分众：新媒体帝国 2000年，当中国互联网企业进入寒冬，他们的下游企业感到了加倍的冷意。国内最成功的IT广告公司之一上海永怡传播发现，他们的IT客户在2001年几乎都消失了，那些曾经一掷万金的互联网公司再也玩不起“烧钱”的游戏。而永怡传播也不得不同样面临转型的窘境。 2002年大年初一，永怡的老总江南春在附近的汉源书屋一连坐了七天，筹思对策。 3年之后的2005年，美国当地时间7月14日上午9：30。江南春出现在纽约纳斯达克市场，按响了开市的铃声。他是第一位获此殊荣的中国企业家。这天是江南春一手缔造的分众传媒在纳斯达克上市的日子。分众此次上市，一举融得1.72亿美元，成为当时中国概念股在纳市首轮融资额最高的一笔。 江南春成功地利用蓝海战略演绎了令人眩目的现代创富传奇，用一个简单的创意改变了传统传媒业的格局，缔造出全新的行业。今天，这个生于1973年的年轻人，身价已经超过6亿美金。 从受众出发逆向思维 “在创意面前，生意是不平等的。只有发掘别人没发现的产业模式，才能挣大钱。”江南春这样告诉每一个向他取经的人。 另一方面，他又告诉别人，其实他是个不爱赌的人，不喜欢把成败押在一次宝上。在他的职业生涯里，由于稳健，他放弃了很多机会。 江南春创建的永怡传播广告业务非常成功。在1998年的时候，就已经占据了上海IT广告业务95%的市场份额。2000年，营业额已经突破1.5亿元。然而，江南春却并不满足，他痛感自己只是处在广告代理业务的最下游，是最脆弱、最辛苦的一环，利润也最微薄，所以他一直在探索更好的发展模式。从媒介代理公司，到全案广告公司，再到新媒介，江南春该做的尝试都做过。 20世纪90年代中期，全球广告业发生的最重要的革命就是涌现出独立的媒介购买机构。各大广告公司集团纷纷将旗下主要公司的媒介购买部门合并，形成更加庞大而专业的独立的媒介购买公司。1996年，中国第一家专业媒体代理机构实力媒体诞生，它由盛世长城与达彼思的媒介购买部门合并；1997年，由奥美和智威汤逊共同组建了传力媒体；1999年，天联、恒美和李岱艾联手成立浩腾媒体。现在，它们在中国市场的年营业额均已达到了以十亿元为单位计量的规模。 江南春的永怡传播虽然是IT广告领域的强手，可是，和这些广告巨头们相比，还有很大的距离。这些巨头就是他的方向，他可从来不满足于做全案式广告代理服务商，而是立足做媒介的策略、计划和购买服务商。然而，在这样的行业格局里，以永怡的规模、资源，根本难以迅速突破。 然而形势不等人。2001年，江南春的处境已经有些尴尬了。 首先，当然是互联网低谷带来的寒流。那一年，互联网企业好像突然之间就全部消失了，永怡的主要客户都是IT公司，因此形势非常严峻。江南春至今回忆起来仍感沉痛：“这和我们的服务没有关系，而是这个产业仿佛一夜间就突然崩溃掉了。这让我们无比痛苦。” 另一个刺激是2001年12月，白马户外媒体在香港上市，市盈率高达30倍，募集资金1亿美元。在90年代中期，江南春也曾经预计到户外广告的美好前途，可是动辄几千万元的投资，以他当时的实力，根本无法冒险，只是包了沪宁高速公路上的几个灯箱和广告牌。这样，江南春与这个能够急速扩张的机会失之jiāo臂。 谁都知道，在广告业这样成熟的行业里，跑马圈地的机会已经少之又少，户外广告在中国是一次极为珍贵和难得的良机，如果把握不住，谁也难保什么时候才能再次遇到这样的机会。一向成熟自信的江南春在这时也忍不住有些自我怀疑：自己的xìng格是不是太过于求稳了，缺乏敢于豪赌的气质，因此永远也成不了真正的商业冒险家？ 这个时候，他的朋友陈天桥给他带来了很大的启发。仅仅运营《传奇》四个月的陈天桥营业额就突破1亿元，而江南春突破这个成绩却花了6年时间，江南春一下子就被这种蓝海的巨大魅力征服。 第4节：分众：新媒体帝国(2) 江南春对此有个形象的比喻： “很多人非常疯狂地拥 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 2 章 挤到巴士上抢座位，好不容易挤上去了，还要抢座位，好不容易抢到座位，却时时刻刻担心被别人抢走。而陈天桥这个时候却不去挤巴士，他走上了一辆旁边的凯迪拉克，没有人，油箱是满的，车上已经chā好了钥匙，一踩油门就可以飞驰而去了。”江南春发现，这种通过价值创新找到新商业模式的发展之路，才是最成功的商业模式。然而，当时江南春对于蓝海的法则虽然还缺乏透彻的理解，他又走了一段弯路。这段时间，他拿出了几百万投资网游，可是，非常遗憾，这几百万打了水漂。此外他对家电、手机和金融行业的投资也没有取得预想的成功。 痛定思痛，江南春开始认识到一个最基本的事实：价值创新应该立足于本行业，而不是盲目进入一个全新的行业。 这是实施蓝海战略第一个隐含的条件。但是对我们大多数人来说，只有在付出学费之后才能学到它。 蓝海战略告诉我们，应该超越红海，通过价值创新进入到无人竞争的蓝海领域。蓝海的发现和挖掘必须立足于本行业，而并非是和行业无关的新兴领域。蓝海战略是关于如何竞争和有机发展的企业战略，并非企业多元化的战略，更不是好高骛远、崇尚投机的庸俗哲学。 创新无处不在。与人们通常的认识并不一致，全球最成功的企业中，代表着高科技和未来生产力的IT技术、能源、生物等行业并不占特别的优势。那些在传统行业的优秀企业家懂得，他们无需羡慕那些身处在似乎有更多发展机会的IT才俊。 商业战略家们把这和游击战略相提并论：一个良好的领导人会明智地选择战场，他们考虑的问题是“如何竞争”，而不是在哪个行业竞争。贸然进入新的商业领域，并不是真正的蓝海战略。 江南春的思路重新回到出发点，在广告业内重塑永怡，开辟新的业务模式和价值创新，才是他应该走的道路。 那么，怎样才能将蓝海战略运用到广告业呢？怎样才能把高科技手段和开发新媒体这两个核心要素结合起来呢？ 这就成了江南春念念不忘的问题。 江南春认真挖掘时代变迁对广告产业带来的影响。对产业的透彻理解是价值创新的基石。在江南春眼中，广告业最核心的产业变化是这样的：“你可以看到广告主的思维模式发生了很大的变化。以前广告主的思路属于媒体本位，但是今天广告主已经不是这么思考问题了。广告主会考虑我的产品是什么，它的目标受众是谁，受众的生活形态是什么，在他生活当中哪些是他的媒体接触点，在这些媒体接触点上什么是最有效的沟通渠道和方式。这是今天广告主的思维，所以广告不是‘媒体上的广告’，而应该说是某种接触点上的广告。” 这就是江南春的核心理念。也是日后“分众”这一品牌的内涵所在。 要把握住这个理念，广告经营商就要把广告精确地在适当的时间和适当的空间送到适当的人群。 传统广告经营，最重要的资源就是占据特殊位置的媒体，比方说央视，或者处在城市繁华中心的户外广告。这些有限的资源就成了广告商大力拼抢的重点。江南春在这种竞争里是没有什么优势的。 然而蓝海思维者善于转变思考方式，从而超越传统的资源分配格局。江南春采用反向思维：如果我们不考虑已有的媒介，而考虑受众的生活轨迹呢？ 这一逆向思考的成果，带来了一个全新的行业。 江南春的思考过程，有力地表现了蓝海思维的全过程，在这里，我们可以清晰地看到，价值创新的逻辑是如何转变成市场上公司提供的产品和服务，以及在进行创新思维时，如何把握到事物的本质。 《蓝海战略》的作者钱金和勒妮莫博涅1997年在《哈佛商业评论》发表了《价值创新：高速增长的战略逻辑》，这篇文章就是《蓝海战略》的雏形。在文章里，两位作者提出，经理们必须忘掉本行业现存的规则、惯例、传统习俗等一切东西。经理们需要思考的问题是：如果现在必须重新开始你的公司业务，你会如何做起？ 第5节：分众：新媒体帝国(3) 你必须不断地问自己以下四个问题： ● 在本行业认为是理所当然的要素中，哪些是应该去除的？ ● 哪些要素应该降低到行业标准以下？ ● 哪些要素应该提高到行业标准以上？ ● 应该创造出哪些行业从未有过的要素？ 这就是在《蓝海战略》中被称为“剔除-减少-增加-创造”的四步动作框架。江南春的思考过程正好暗合了这一理论。 江南春经过深入的探究后发现，新广告媒体应该具有四个特点： 一、必须具有高度的感染力和煽动xìng，能代表媒体表现能力的最新技术和发展趋势。例如，你看到一个宝马汽车的灯箱广告，你可能只会想到：“噢，宝马又出了一款新车。”但是，当你在电视中看到宝马掠过海浪，水花四shè，一位惊艳的美女深情注视着那个开车的CEO模样的男人时，你所想到的就不会是“宝马汽车上市了”，而是“好想拥有这辆车”。这也是电视广告成为全球广告主要形式的重要原因，比起别的方式，动画和声音结合的感染力显然让其它表现形式望尘莫及； 二、必须是分众xìng的。打动的必须是特定的人群，只有最有可能成为购买力的这部分人群对广告商而言才是有意义的。而当今的传媒业从大众xìng向分众xìng转变的趋势是不可逆转的； 三、有比较高的抗干扰xìng。譬如在现在大城市重要街区和地段，你再怎么样频繁地打广告，都会面临诸多干扰，人们的注意力容易分散，很难保证广告的有效xìng。因此，必须创造新的特定时间和空间，提高广告的有效xìng； 四、必须带有一定的强制xìng。电视广告的强制xìng就不是很强，因为和电视节目比较起来，广告是无聊的。但是某些电视时段，就具有很强的强制xìng，比如，央视在新闻联播后天气预报前的时段，也就是历来“标王”必争之地。 哪些因素可以降低呢？传统的户外媒体地理位置的重要xìng发生了变化。原先，户外媒体强调大城市里的繁华地段。从受众角度讲，他们的生活是有一定规律的，发现这些规律就可以创造出新的和受众的接触点，而城市繁华地段的重要xìng就降低了。一个人可能一个星期不去东方广场，不去西单，不去解放碑，不去徐家汇，但是他不可能一个星期不回家，不去写字楼，不去大卖场。围绕他的生活轨迹把广告切入进去，这就是全新的思考模式。在这个时间段给他们提供广告，这就是江南春的所谓“生活圈传媒理论”。 可以创造哪些因素提供新价值呢？现在，电视、报纸、频道等各种信息媒介已经够多了，换一个角度去思考，重新思考一个人的时间，思考人不同的时间和空间，就会发现新的空间。可不可以有一个属于白天的全新的电视广告市场呢？一般来说，电视是属于夜晚的，为什么在人们注意力更加集中的时候没有电视广告呢？媒体是靠内容来赢得眼球的，那么可不可以有纯广告呢？内容型传媒在传播内容的同时，受众的注意力往往会集中在内容本身，对中间chā播的广告会有排斥心理，甚至厌恶心理。没有人喜欢看广告，但是当处在一个特定的时间和空间，看广告也许能够提供更多的乐趣。比如飞机上的杂志可能很无趣，可是坐飞机的时候每个人都会拿起来看一下，这就是因为特定的时间和空间的缘故。抓住一个特定的空间和时间，就会创造一个全新的市场。 据说江南春真正找到理论和现实的突破点，是一个偶然的场合。2002年6月，江南春在徐家汇太平洋百货等电梯。电梯门打开时，一则舒淇代言的RED EARTH广告非常引人注目。江南春突然醒悟，这不就是自己一直在苦苦探寻的绝佳模式吗？如果将动感的影视放在电梯门口，那么在这段时间等电梯的人，自然而然就会关注影视的内容。这样正好符合自己创建新媒体、投资特定的时间空间的想法。 第6节：分众：新媒体帝国(4) 一个大胆的计划成型了。 江南春把目光瞄准了商业楼宇，开始筹建直接面对“三高”（高收入、高学历、高消费）人群的液晶电视联播网。这就是“把电视广告户外化，把户外广告影视化”。一种商业模式的革新。 江南春并不是依靠在技术上的突破或者优势，而是发掘出了一个全新的商业机会和空间。它最主要的对手是电视广告和户外广告，而电视广告越来越被观众所厌弃，户外广告也经常因为“静止”和对地点的过分依赖很难给受众留下深刻印象。分众传媒刚好结合了二者的优势：它把电视广告户外化，把户外广告影视化。江南春的创意将改变整个传媒业的格局。 信心和执行是成功关键 带着对广告业的深刻理解，江南春确信自己找到了能够实现自己梦想的最佳方案。他义无返顾地投身进去。 江南春的第一步设想是在上海最好的50栋写字楼装上液晶电视，播放广告。从液晶电视制作到最终安装，整个过程相当麻烦。当时市场上没有这样的液晶电视机，他找到一家台湾液晶厂商开始合作。7月份，第一台样机做出来了。可是拿到写字楼以后，物业却不让装，因为5厘米的液晶电视太厚了，后来就统一改成了3厘米。 当时，很多楼宇的物业公司对这种新事物都比较怀疑。江南春亲自上门说服楼宇安装液晶电视。他总是对物业公司讲：“装液晶电视是人xìng化的体现，可以通过楼宇电视广告播放物业通知，提高物业的形象，此外还能带来收入。” 半个月之后，江南春初步计划完成，300台价值8000多元的液晶电视先后进驻50栋高级写字楼。 江南春清楚，他需要尽快占领上海商务楼宇的市场。在他心里，真正有价值的商务楼宇不到一百家，不过，他开列了一张有202幢楼宇的名单，组成了一支七八个人的楼宇开发队。这支队伍开始带着样机频繁出入于上海的商务楼宇。 广告销售也开始进行了。对于这个新鲜事务，很多人一开始不是很能接受。江南春拿出当年刚开始打工的劲头，挨个公司亲自去谈。他们还拍了个宣传光盘，给客户看，很快，招商银行信用卡、轩尼诗洋酒等几个牌子第一批下单。2003年还没来到，江南春手里已经拿着一、二月份200多万元的广告订单了。 2003年3月，江南春开始进军北京市场。这时，江南春已经投资了将近2000万元。 5月，由于“非典”的影响，分众传媒的业务出现了停滞。这是分众成立以来的最大一次考验。江南春梦里也经常被惊醒。 这种感觉非常不好。不过，江南春说，他最大的优点是能够顶住压力，韧xìng很好，比较有意志力。如果得来一切不费工夫，自称“苦出身”的江南春会觉得不踏实。而越是有价值的东西，要想得到，就越要付出很大的代价，必须面对很多的困难。 就在这个时候，风险基金找上门来。 说起来，真是太巧了。江南春和软银恰好是邻居。在上海市江苏路兆丰世贸大厦26层，出了电梯，左转是江南春的永怡传播，右转就是软银中国。软银上海代表处首席代表余蔚注意到了这个当时29岁的年轻人，不仅仅是因为江南春的大奔经常深夜还停在楼下，而且，余蔚每天进出大楼，和其他人一样，也经常观看电梯门口的广告。他知道，这是对门江南春的生意，而余蔚对这个模式非常感兴趣。 实际上，数字化户外媒体(Digital Outdoor)在上海刚出现的时候，就引起了软银的注意。当时据江南春估算，在此后五年内，中国整个广告市场的规模为1000亿至1500亿，其中分众传媒市场为200亿至500亿。而余蔚参照白马、通成和MPI这些已在香港上市的户外媒体公司的业绩和市值表现后，发现分众传媒作为国内第一个运用分众行销概念成功崛起的数字化户外媒体，已经成为行业领先者，其前景只可能比它们好，不会比它们差。于是余蔚积极促成这个项目。据他自己说，“1999年加入软银中国以来，这是我第一次主动拿钱去追逐一个项目。”可见他对这一模式的前景的高度认可。 第7节：分众：新媒体帝国(5) 事后，江南春这样形容和风险资本在一起办公的好处：“共用一座大楼，尤其是共用一个卫生间，宣传效果极佳：每天都可以来上几次强制xìng广告。” 2003年5月，软银注资4000万美元，分众传媒(中国)控股有限公司正式注册成立。 此后，分众在两年的时间里就从上海迅速扩展到了全国的40多个城市，覆盖了近2万栋楼宇，日覆盖2000万中国中、高收入人群。期间，美国最知名的投资银行高盛公司和欧洲最大的风险投资基金３i公司及国内最成功的投资基金之一CDH鼎辉国际又投入近5000万美金。关键的是，分众的业务模式也被证明是有效的：以上海为例，30秒钟的滚动广告（每天滚动60次）的价格已经从最初的每月9.8万元涨到了24.8万元，上挂率高达100%。而且，根据CTR的调查，3000元以上收入人群的每千人接触费用，在分众投放广告的费用只有当地电视台的十分之一。 2004年5月，分众传媒被评为“年度创意传媒”；8月，分众传媒荣获“中国最具销售力广告媒体奖”；12月，分众传媒在2004年度中国创业投资大会被评为最佳投资案例，江南春被评为当年度十大创业企业家。 短短三年，江南春就完成了一个行业 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 3 章 创建到日益壮大，直至占领较高的市场份额的全过程。 快速圈地显示高明战略素养 江南春的过人之处，在于他不仅能产生出开辟蓝海的极佳创意，同时有能力将其变为现实。这和他在广告业界丰厚的人脉与优秀的执行能力是分不开的。《孙子兵法》中说：善阵者不战。江南春在分众的快速布局和拓展上，显示出和进行蓝海构思同样的善于抓住本质的高明战略修养。 作为行业领先者，新蓝海的开辟者，关键在于是否能够及时迅速地扩大市场份额，令后来者处在不利的竞争地位。 分众在发展初期，江南春对17个二级城市采取授权加盟的策略，很理xìng地分配资源。既以最快速度圈下了媒体资源，又注意了轻重缓急，把握恰到好处。这为分众的快速扩张打下基调。 同时，为了尽快把事业做大，江南春没有局限于个人利益，而是目光长远。在面对股份被稀释的状况时，他没有斤斤计较，而是“风物长宜放眼量”。很多创业者并不愿意在早期的融资中股权被稀释。而分众第二轮融资的规模原来计划是600至800万美元，后来扩大到1200万美元，对股权稀释很大。之后半年内，在当时不需要很多资金的情况下，又做了第三轮融资1800万美元。在短期来看，江南春的股权确实被稀释，但是这成为分众尽快占领国内市场和在短时间内就在纳斯达克上市的关键。后来的发展证明，江南春的这几步决策对分众的发展起到了关键作用。被外界津津乐道的是分众和聚众的PK。 这两个公司是命中注定的冤家路窄，也是令人心折的棋逢对手。没有聚众，分众的发展可能就不会有这样的速度和活力，反之亦然。他们之间的过招使这个新兴的行业充满了更多的戏剧xìng和教益。 分众与聚众几乎同时成立。2003年2月，聚众的创始人虞锋在北京京广大厦开始开拓楼宇视频广告。很快，双方都知道了对方的存在，这迫使他们不得不开始加快全国布点的动作力度。 两个公司一开始就表现出“针尖对麦芒”的态势。聚众传媒的前身是上海电洋数字传媒有限公司，后来更名为“上海聚众目标传媒有限公司”。有趣的是，虞锋2003年2月在北京注册过一家“北京分众广告有限公司”，可见英雄所见略同，当时两个人很多想法都相当近似。 在营业模式上，分众和聚众同质化严重，然而在扩张战略上，双方思路则完全不同，江南春看重速度，而虞锋看重实利。江南春大量发展区域加盟，而虞锋则全部采取直营的方式。 第8节：分众：新媒体帝国(6) 对于加盟和直营这两种方式，没有确定的标准说明哪个更好。对于这两个公司而言，在质量控制方面如果没有太大不同，那么怎样使资本能够有效运转就更为重要。所以，虽然加盟方式所获利润率低于直营，但是加盟动用资金少，资本回报率可能会高于直营。另外，要看哪种模式在占领资源方面更加有效。因为投资者所看重的是整体市场有多大，和公司能否迅速扩大市场占有率。对一些传统产业的企业而言，比如肯德基，品牌效应非常重要，而直营可以控制品牌质量。但在这种新兴媒体平台上这个问题表现得不很突出。两家公司安装的显示屏给予消费者的感受没有太大不同，这时圈地的速度、资金的运作效率和成本控制，以及销售能力更为重要。 由于融资和扩张策略得宜，分众迅速扩大了市场分额，在知名度、人力资源、营收上都占据优势。根据国家工商总局的数据，2004年，分众营业收入为2.5亿元，是行业第二名的聚众3850万元的6倍。同时，受分众委托的CTR发布的报告指出，在全国13个城市覆盖楼宇数量上，分众传媒以70%的份额稳居第一，聚众传媒仅为28%。这些优势使得分众在通往纳斯达克的道路上抢得了先机。 就在分众上市的前几天，聚众主办了中国楼宇电视广告标准研讨会，并发布行业标准。此举同时有以行业领袖自居、抢占市场先机、提高士气等多重含义。同时，受聚众委托的AC尼尔森调查显示，在12个国内主要城市，聚众传媒和分众传媒两大行业巨头共占有96.5%的市场份额，其中聚众传媒的楼宇占有率为46.7%，分众传媒的占有率为49.8%。 不同结果的调查报告，也使AC尼尔森与CTR在风口浪尖受到质疑。 CTR所作的调查范围针对以写字楼为主的商业楼宇，AC尼尔森的调查针对全部楼宇。在调查方式上，CTR采用的是扫街的线状调研，这种方式是对商业楼宇调查的科学方法；AC尼尔森采用的是网格状调研，这一方式有利于公寓楼、便利店占很大比例的聚众。 由此也可看出，分众与聚众在发展战略上的不同侧重点。 然而，分众成功登陆纳斯达克，市值达到6.8亿美元。一时之间，风头出尽。虞锋失去先机，虽然后来仍屡屡施出强硬手段，可惜，仍然在纳斯达克上市私募不利的情况下，在2006年1月，以3.25亿美元的价格被分众收购。至此，中国楼宇视频广告市场的前两把jiāo椅合为一家。这段令江南春曾经食不甘味的竞争才划上句号。 合并之后，分众传媒这家在纳斯达克市场深受海外资本追捧的新贵广告传媒公司占据中国视频广告市场98%以上的近乎垄断的市场份额。 2005年10月，分众收购国内最大的电梯平面媒体广告运营商框架媒介。框架媒介是国内开发中高档公寓电梯平面广告最早的运营商之一，主要业务是在高档住宅区的电梯和公共空间安装配置框架，以出售平面广告给客户获得收益。此外，该公司也是国内第三大楼宇视频广告运营商。 经过对框架、聚众等一系列并购，江南春建立了四大电视联播网：涵盖高尔夫会所、机场贵宾厅的领袖人士联播网；以写字楼、商住楼为核心的针对商务白领联播网；由航机、电视、机场巴士和机场安检、候机厅、宾馆组成的商旅联播网；覆盖大卖场、KTV、酒吧、美容美发厅、健身会所的时尚联播网。江南春将其统称为“中国最大的生活圈媒体群”。 圈地运动结束后，江南春在接受国外媒体采访时宣布，2006年初分众传媒将广告费用提高了15%到30%，预计今年7月将再提高15%左右。 眼球经济帝国 江南春仍然在不停地开发新的蓝海。通过把他的“接触点”理论发挥到极致，分众传媒的液晶广告牌渗透到了几乎所有的户外空间，包括楼宇、零售终端、银行、医院、消费娱乐场所、jiāo通工具以及电梯，一个庞大的“眼球经济帝国”雏形已现。 第9节：分众：新媒体帝国(7) 下一个抢夺的焦点首先就是大卖场。 据调查，中国城市的大卖场平均有72%的顾客是家庭快速消费品的主要采购者和决策者。卖场联播网即迎合这一特征而产生。随着商品同质化程度提高，消费者对品牌的忠诚度降低，在消费终端施加影响可以取得更为理想的效果。全国5000平方米以上的卖场共有1000个左右，为此分众在楼宇事业部之外，专门单独成立了卖场事业部。预计公司为卖场网络整体投资需数千万美元。 另外还有户外大屏幕广告。这个领域资本壁垒明显，一块大屏幕的一般xìng投资需三四千万元人民币，投资巨大。分众正可以充分利用自己的资金优势。 而分众最看好的是手机广告市场。2006年3月，分众以3000万美元的代价收购山东凯威。 凯威是一家短信群发公司，专门搜罗手机号码，替SP分发手机广告。据了解，该公司目前已经积累了7000万个手机号码，是这个隐秘江湖的事实老大。 如果把手机屏幕看做广告牌，它的市场潜力显然比楼宇电视巨大得多。这是一个能够充分调动起人们想象力的大市场。不要说中国超过4亿的现有用户群，而且，这种传播方式可以实现广告信息的精准投放和双方互动，甚至最后将手机打造成一个移动商务平台和个人信息服务平台。 “手机是我们最看好的新兴广告载体，我们会在不久的将来很好地利用它，细分我们的目标人群，对他们进行强迫式的广告轰zhà。”江南春如是说。他还表示，分众最近可能会推出手机电视，这将是一个全新的模式，人们从来没有想象过。而一旦他们推出，人们又会发现，原来还是那么简单的模式。 勤奋者天助 江南春以IT广告起家，不过，古怪的是，他竟然连打字都不会。 今天，江南春的成长故事已经被很多人耳熟能详。出身平常，热爱写诗，华东师大学生会主席，因为当时欠下160元的“jiāo际费”而开始打工，大学三年级就组建了自己的广告公司，等等。而江南春对自己的形容，一个是大学生活塑造了自己今后的人生道路，一个是过人的勤奋。 江南春有句话，他说：“我可能不是中国最努力的人，但一定是中国最努力的100个人之一。”这位33岁的亿万富翁，说自己自从大学毕业以来，忙得连谈恋爱的时间都没有。他的成功秘诀就是持续不间断地工作，如果有人6点钟就下班，他就会觉得这是工作态度问题。 他说：“许多中国的富豪成功都是九死一生，我没有这样的感觉。每天都很累，每天都危机四伏，没有特别大的挫折。我想，每天都遇到小危机，每天都小心翼翼，大的危机就不会来找你。” 第10节：奇瑞：颠覆与创新(1) 奇瑞：颠覆与创新 奇瑞刚成立的时候，詹夏来等高层被邀请去参观丰田公司的标杆工厂，尖端的生产线、穿梭于其中的机器人、自动化大生产的现代工业奇观令人目眩神迷。在这个时刻，没有什么比奇瑞这个迟到的闯入者和单薄的挑战者更令人觉得脆弱了。 然而，奇瑞却以狂飙突进的姿态，迅速突破了中国轿车业的传统版图。 2005年，奇瑞全年销售汽车18.5万辆，在全国排名第七。销量增幅全国第一，也是中国轿车行业历史上第一家年净增超过10万辆的企业。自2005年12月起，奇瑞已连续三个月销量超过2万台，2006年2月，销量排名全国第三，首次超过一汽大众。而各地还纷纷传来断货的消息。 3月28日，奇瑞第50万辆轿车缓缓驶下芜湖总装生产线。 据国外调查公司分析：奇瑞将成为中国最具发展潜力的汽车企业。 成立不到9年的奇瑞，赤手空拳打天下，创下了令世人瞩目的奇瑞模式。传统版图的颠覆者 从专业的眼光看，奇瑞完成的几乎是mission impossible。 所以，奇瑞在上马的时候，甚至不愿意接受一份专业机构的可行xìng分析报告。 早在80年前，被尊崇为20世纪最伟大的管理人的通用总裁斯隆就说过：汽车是当代最伟大的工业机遇之一。如今，具有上百年产业史的汽车业早已经成熟无比，壁垒森严，11家跨国巨头共同占领全球市场。即使在相对落后的中国，20年来通过大型国企集团和国际巨头的结盟，也早已经形成标准的产业格局。 作为一个姗姗来迟的闯入者，一切都显得那么不合时宜。没有准生证，没有优良的血统，没有资本实力，没有任何资源储备。甚至是工厂所在地的芜湖，也不过是位处二三线的港口小城，产业基础薄弱，望之不似人君，不具有追求所谓中国底特律梦想的底气。1995年，奇瑞就这样在芜湖开发区的一个废旧的砖瓦厂，开始他们的梦想之旅。 在汽车业这样一个高积累、高投资、高耗时的行业，从零开始，单凭自己的力量开发模具，进行发动机和整车研制，在别人看来简直是疯狂。面对业界对他们无知者无畏的嘲笑和讥议，奇瑞号称八大金刚的创业团队宣称：干不成就一起跳长江！ 1997年奇瑞在安徽芜湖破土动工，标志着奇瑞公司正式诞生。两年后，首辆奇瑞轿车下线。2001年，第一款奇瑞风云杀入车市，成为中国轿车暴利时代的终结者。风云售价只有同档次桑塔纳、捷达轿车的三分之二，极高的xìng能价格比当即打破了国内轿车售价虚高的格局，引起强烈反响，当年销售量2.8万辆，销售额达20多亿元。2002年，奇瑞销售突破5万辆，销售收入52亿元，一举进入中国轿车十强。 2003年，奇瑞推出经典品牌QQ，迅速在市场上掀起巨大波澜。QQ以其明确的市场定位、时尚前卫的设计、超高的xìng价比，受到市场强烈的追捧，创造了单一品牌微型轿车6个月2.8万台的销售记录，成为微型轿车的主力车型。QQ使奇瑞迅速上位，在奇瑞的发展中起到了中流砥柱的作用。同年，东方之子、旗云也同样获得良好的市场表现。 2004年，在国内汽车市场趋冷、销量锐减的情况下，奇瑞轿车销售仍保持强劲势头，全年销售突破10万辆，国内市场占有率攀升至5.5％，稳居国内汽车行业前十。 2005年，奇瑞以年产销量18.9万台在十大汽车厂商产销排行榜上排名第七，仅比一汽丰田少卖4000台车，而超出排在其后的东风日产31000辆。至此，奇瑞以17.52亿的总投资（一汽丰田三厂的投资就达到22亿元），自主研发出成本极低的4个车型平台和国内第一款自主品牌的与世界技术水平同步的发动机系列ACTECO。同年，一汽大众第一次出现亏损。 2006年，奇瑞销售依然强劲，不少地区严重断货，经销商不得不采取订单式销售。在持币待购yīn霾未散、国际油价高位难降、汽车市场牛市依然遥远的中国车市，奇瑞逆市而动，令人惊叹。今年的销售量有望突破30万辆。 奇瑞的海外战略也斩获颇丰。2001年1 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 4 章 0月，奇瑞实现第一批轿车出口。2005年，奇瑞出口轿车1.8万辆，连续三年蝉联全国第一。2006年3月，5000台奇瑞造发动机ACTECO获得美国订单，实现了中国自主发动机品牌出口零的突破。目前奇瑞轿车在海外20个国家已拥有相应经销网络，已得到海外市场的广泛认可，QQ在中东、旗云在俄罗斯都广受赞誉，东方之子还获得乌克兰的2006年度中级车称号。 昔日野孩子出身的奇瑞，如今已跻身国内主流汽车企业，成为了民族汽车工业最令人生畏的力量。 短短几年间，以所谓自主品牌的轿车，冲破大众轿车市场传统格局，获得异乎寻常的增长，奇瑞由此成为20年来以市场换技术式中国汽车战略的一个异数。 第11节：奇瑞：颠覆与创新(2) 为大众造车的价值创新 1908年，售价仅850美元（后来降价到295美元）的福特T型车问世，该车累计销售了1500万辆。禀承“为大众造车”理念的亨利福特使人类进入汽车时代。 奇瑞“造中国最便宜的家庭轿车”的价值观，正是对亨利福特理想的回归。通过为大众需求造车，奇瑞放弃了在一个长期“价值扭曲”的市场的通行做法，转向追求价值创新，最终在蓝海中形成强劲的竞争力和冲击力。 《蓝海战略》指出：“身陷红海的企业采用的都是常规的办法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。”蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采用价值创新，全力为买方和企业自身创造价值飞跃，并由此开创无人争抢的蓝海空间，彻底摆脱竞争。开创蓝海的成功者和失败者的分水岭，不在于技术壁垒，不在于进入市场的时机，而是看能否把创新与效用、价格、成本整合为一体，通过实现来实现“差异化”和“低成本”。 当奇瑞义无返顾地进入汽车业时，正是看到了在中国日渐庞大的中间阶层汽车拥有的强大需求，而在传统的汽车业格局，这部分人群的要求和利益一直饱受压抑和蔑视。满足这部分人群的需求，成为奇瑞价值观的核心内容。这种对最广大需求者的利益的尊重，使奇瑞走向了价值创新，更使它在最快的时间里颠覆了传统的产业格局。 数十年来，中国轿车市场最大的消费者是官员阶层和财富新贵阶层，轿车被视为是划分身份的象征和奢侈消费品。而逐渐富裕起来的中国平民家庭开始有能力实现人生中第一次消费轿车的梦想，他们需求的是既具有时代气质和品质，又必须经济适用的轿车，即中国人“买得起”的大众消费型轿车。这个市场一直被贬斥以“低档车”市场，不被跨国厂商所看重。 实际上，中国消费者一直被告知，这个产业有很高的技术和资金壁垒，本土公司要通过合资学习和培养自己，要付出很大的代价才能获得这样的能力，所以，消费者必须也要付出很高的价格才能享受这个产品。他们似乎忽略了这样一个事实，汽车在西方国家早就已经是最普及的消费品之一了。 跨国汽车巨头在中国独特的政经体制下，得以获取垄断利润，国有汽车大型企业也深陷在合资体系中，他们没有动力去为满足大众的需求而造车。所以，数量最为庞大的潜在消费群却被人为地排除在消费体系之外。 这就给抱持“为大众造车”、“造中国最便宜家庭轿车”理念而生的奇瑞在一个看似已天衣无缝的行业结构里留下了广阔的市场空间。 作为一个极端的产业后进者，奇瑞没有遵守现行的游戏规则，没有按照现行玩家的思维逻辑，而是回归到行业初期亨利福特式的汽车业源流。 在一个被认为是暴利的行业里，奇瑞坚持为大多数人服务的“正心诚意”的价值观。 正是这种理念，使得奇瑞同时实现了“差异化”和“低成本”，以真实、较低的本土价格，为中国最广大的消费群提供解决方案和轿车产品。 就拿奇瑞的经典之作QQ来说，既富含时代气息，又经济实惠。在习惯了桑塔纳、捷达、夏利等“老三样”的消费者，突然看到像QQ这样价格5万以下的轿车，竟然如此时尚俏皮，无不眼睛一亮。“大眼睛”的外观，QQ这样的名字，深合新经济时代崇尚个xìng、先锋的气质。QQ大获成功，实在是市场的必然。 而奇瑞的低成本使它成为行业价格虚高的终结者。第一款产品风云，是以一条从英国淘回的旧发动机生产线为基础造出的，在技术上竟然可以和桑塔纳、捷达同步，而价格水平整整低了50％到100％。 根据公安部jiāo通管理局的调研，奇瑞的出现打破了跨国汽车集团在中国市场的“铁桶阵”，奇瑞几乎每一款新车下线，都让国内轿车价格下挫一截。据估算，近几年洋品牌轿车被迫降价30％左右，中国消费者从中获益数百亿元。到2004年4月底，我国低端轿车国内售价与国外持平，中端已接近国外水平。 第12节：奇瑞：颠覆与创新(3) 在奇瑞身上，我们可以看到，正是最本真的服务精神，使它充满无可抵御的勃勃生机。自主创新的道路选择 1999年，奇瑞刚起步时，曾经通过日本汽车零部件行业协会联系了日本本土27家汽车零部件厂商负责人，在东京召开奇瑞配套件采购订货会。结果，到会的只有一个女秘书。一了解，原来这些零部件厂商在会前都接到日本丰田的“劝阻”传真。 奇瑞的自主创新的道路一开始就充满荆棘。 然而当奇瑞一步步创造了经营奇迹的时候，国内汽车巨头们却步履蹒跚。 2004年中国汽车产量达到507万辆，汽车工业总产值已达11000多亿元，工业增加值2700多亿元，占全国GDP的比重已从“九五”末期不到百分之一，上升到接近百分之二。汽车产业已经成为拉动国民经济增长的主要产业。但是到了2005年，汽车市场突然放缓，甚至连一汽大众都遇到了自成立以来的第一次亏损。 然而就是在这样低迷的市场环境里，奇瑞逆市而动，仅上年年增长量一项就达到了中国创记录的10万辆，越发令人注目。 国内汽车业的整体尴尬，导致了对“以市场换技术”战略的深刻反思。伴随着我国各大汽车国企纷纷与跨国公司合资生产，我国汽车工业原有的民族品牌日益衰微，自主创新能力日显薄弱，几个曾被寄予厚望的大汽车集团多年未能自主研发出一个新的轿车车型。这种自主创新能力弱化以及由此造成的产业技术“空洞化”的倾向，引起国人的忧虑。人们不由得反问，国家总投资不到10亿的神六都上天了，国内汽车巨头技术研发动辄数十亿，为什么至今还没有开发出像样的自主品牌呢？ 产品开发是企业命脉，自主开发是企业核心竞争力。在昂贵的自主开发成本面前，是急功近利地追求利益，还是目光长远，追求企业的长期发展，这成为每一个做企业的人都不得不认真对待的问题。 据说，美国开发一辆轿车要花20亿美元和两年时间，建立一个平台则花费更多。中国的民族企业所谓的“自主开发”只是痴人说梦。 成熟行业的森严壁垒，并不只是那些已经形成的有形竞争门槛，而更是精神和心智的牢笼。后进者在这种市场神话中逐渐沦为现实的奴隶，失去开拓进取的斗志和价值创新的勇气。 国外是不是真的开发费花掉20亿美元姑且不论，中国很多产品自主开发的经验却足够发人深思。长三甲火箭开发费只占到国外同类产品的几十分之一，蜂窝式移动电话国外开发花了8亿美元，而国内只花了7000万元人民币，不到它的2%。中国自主开发的汽车品牌，哈飞前不久建成的新工厂大概花了不到5亿元，按国外算法至少值30亿。上海华普汽车仅用五年时间就开始自主开发车型，奇瑞更是仅仅三五年就推出了六七款新车。 2003年奇瑞宣布推出QQ的时候，国内一家合资企业计划推出同一个目标市场定位的新款车。为抢得市场先机，奇瑞公司比原计划提前半年推出QQ，并定价49800元，仅为合资产品目标定价的三分之二。跨国公司不相信奇瑞能自主设计并生产出可与之竞争的产品，于是在海南试车场让他们推出的产品与QQ车做３万公里试验比拼，同时邀请了国内专家和记者观摩，为市场宣传做好准备。结果，在３万公里跑程中，合资品牌跑趴下好几次，而奇瑞QQ始终强劲。后来，这一合资产品推出后，月销量仅为QQ的八分之一。这是近20年来跨国公司在中国市场投放的车型第一次受阻于国产自主品牌汽车。 奇瑞现已储备20余种新车型，从xìng价比极高的微型家用车，到目前世界最高级配置的轿车，均是奇瑞吸收、集合世界多家一流汽车研发机构成果的创新作品。在研发过程中，已获得国内外专利120多项。目前，奇瑞完成一个新车型的开发只需要18个月，已达到国际同行业的先进水平，并具备了每年推出４至６个上市新车型的能力。 第二部分 第13节：奇瑞：颠覆与创新(4) 奇瑞老总尹同耀说过这么一句话：“没有自己的品牌，造多少车都是别人的辉煌。以我为主整合世界资源，这样的‘中国品牌’才能让中国汽车具有真正的国际竞争力。” 奇瑞在“自主品牌、自主研发”的道路下，既避免了在技术开发和市场营销上受制于人，同时可以使开发、生产和销售随时顺应市场需求。而合资企业却无法做到这一点，新车的推出要到母公司的车型里面去找，找到合适的产品，再引进，修改上市。新车销售不畅，再去更换其他的车型，周期依然不变。有时新车的上市成本尚未收回，就已经被淘汰。位居跨国公司总部的研发工程师是从全球的整体角度来作改进，无法根据我国的细微市场要求及时作出改进。一般合资企业引进一个车型需付出代价至少上亿欧元，相比之下，奇瑞每一个新车型的平均研发费用还不足一半。 而奇瑞在2005年10月推出的发动机ACTECO更意味着在新一代高xìng能汽车发动机领域取得零的突破，对汽车产业意义重大。 研发是动力之源 国际汽车界一般认为，轿车厂家只有达到50万辆生产规模时才有可能进行自主研发。而奇瑞从成立伊始，就设立了自主研发机构“技术中心”，把建立人才队伍和自主研发能力放在最优先考虑的位置。2003年初，又投资成立了占地7万平方米的汽车工程院，现已建立起1500多人的研发队伍，拥有国际一流的实验设施，研究领域涉及车身、底盘、发动机、变速箱、电子电器和工艺材料，形成了国内唯一的完整轿车研发生产体系。其中博士以上高层汽车专业人才相当于国内各汽车厂家的总和。 正如发动机是汽车的心脏，奇瑞把研发作为了公司持续发展的动力之源。 奇瑞的研发体系已经完成了由逆向开发到正向开发的历程。所谓逆向开发，就是通过标杆车分析，对市面上竞争对手的车进行分解，得出自己的图纸和工艺。逆向开发的主要内容是模仿，对于白手起家的创业者，这是一条必经之路。当年福特等跨国巨头也是这样发展起来的。 模仿并不是抄袭，而是在创新中学习，在学习中创新。如QQ就是奇瑞逆向开发的杰作，奇瑞设计团队在吸收他人成果的同时进行了巧妙独到的创新活动，连原车型的意大利设计师都承认QQ的外观设计更优于原车型，更富有时尚感。 2002年以后，奇瑞的产品研发逐渐形成规模和稳定的上市方式，开始转向了正向开发阶段。正向开发要做早期的概念设计，在这个基础上进行分解、反复优化和试验验证，最后产品出线。正向开发对人员和能力知识的要求非常高。奇瑞和国际专业设计公司进行合作，联合开发，设计公司按照奇瑞的要求进行产品设计，奇瑞拥有所有的产品的知识产权。通过与设计公司合作，逐渐培育自己的开发力量和水平，奇瑞在最短的时间内，具备了整车和主要零部件的正向开发能力。 车商能否快速向市场推出新型产品，决定了能否获得差别化优势而首先占领细分市场。国内汽车用户目前没有形成比较固定的消费惯xìng，时尚别致的新车型更容易被市场接受。因此，研发能力和创新能力在企业核心能力中占据不可替代的重要位置。 奇瑞也由此而形成了抢占人才高地的战略。 业界都知道，QQ的设计手笔整个来自原二汽的设计团队，这个团队是神龙公司“爱丽舍”改型的主要设计者。2000年，下决心走合资道路的东风汽车决心裁撤自己的技术团队，中心的骨干技术人员辗转加盟奇瑞。 奇瑞经过深思熟虑，对设计人员们做足了长远打算，由奇瑞和这个设计团队合资成立了佳景科技，奇瑞投资持股三分之二，设计团队以技术入股占三分之一，把佳景打造成为一个专业设计平台，主要是为奇瑞承担开发任务。除了QQ之外，佳景还设计出了畅销的旗云和东方之子，为奇瑞立下汗马功劳。佳景模式简洁有效，成为奇瑞人才和技术战略的有效手段而被高度重视。 此外，奇瑞成立的汽车研究院网罗了来自全球产业巨头和科研机构的技术精英。汽研院的院长许敏博士先后在通用、福特、伟士通公司专攻发动机燃烧系统设计，曾担任美国汽车工程师协会（SAE）学术会议发动机燃烧分会主席。 汽研院、佳景科技、国际专业设计公司，这构成了奇瑞有效的三位一体的研发体系。每年4到6款新车的研发能力，以及ACTECO发动机的问世，可以视为这种三位一体研 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 5 章 发模式的成功。 第14节：华旗：研发与速度(1) 华旗：研发与速度 冯军貌不惊人，说起话来滔滔不绝，多年来游走在中关村众多的摊位间推销产品的痕迹在他生命里留下深深的烙印。就是这个人，被英国《金融时报》评论说：“如果说西方企业应该对某个中国人心存畏惧的话，这个人就是冯军。” 在西方观察人士看来，华旗公司的最新款爱国者MP4与创造了销售奇迹的iPod非常相似：通体白色、边缘圆滑，而且和iPod同样具有对传统市场的凶猛的攻击xìng。 爱国者MP3如今已牢牢把握住欧洲、新加坡和印度等海外市场。在英国，它的市场占有率排在第二；在新加坡，它排名前三。2004年，爱国者MP3市场占有率已是三星的2倍，索尼的10倍。2005年，北京中关村的大街上，三星的彩屏MP3广告遍布道路两侧，每隔30米就有一幅。冯军轻松地笑着说：“他们把笔记本、显示器、打印机的广告全停了，主推彩屏MP3。很显然，他们的玩法只有一个，就是彻底灭掉我们。” 始终领先三星六个月 全球电子消费产业的老大三星，之所以这么重视华旗，是因为未来全球MP3播放机的市场太重要了。 这个市场是由苹果公司带动起来的。随着苹果的iPod在全球的大卖，几乎整个世界都为乔布斯和苹果公司疯狂。据说连英国女王都是iPod的拥趸。曾获奥斯卡影后、以风尚著称的女星格温尼斯帕特洛不仅对时尚杂志倾诉自己的iPod情结，还把自己的儿子起名叫“苹果”。苹果的老对手微软的两位超级大腕盖茨和巴尔默不得不出来发表声明，说自己根本不会去用iPod。 据IDC公司研究报告声称，到2008年，全球MP3播放机市场将达到580亿美元。音乐播放机市场的增长将为芯片厂商、设备制造商、付费音乐服务提供商带来新机遇。 前景有多美好，竞争就有多残酷。 2002年，在Flash技术的移动存储产品风头正劲的时候，MP3并未被赋予娱乐时尚色彩。当时，移动存储的口号是“革软驱的命”。可是行情说来就来，2004年MP3大放异彩，销量急速上升，全球销量达到2000万台。 在国内，MP3戏剧xìng地从极度繁荣瞬间恶化。据统计，2004年上半年国内MP3销量达到141万台，到下半年，大量的资金杀入这个行业，一下子冒出来几百个MP3品牌。之后，MP3迅速完成了从一个“高科技产品”沦为“大路货”的转变。依靠珠三角地区代工业和设计作坊推动的众多小品牌不仅制造工艺无法保证，甚至连一些最基本的产品质量也无法满足，不负责任的“低成本策略”进一步引发市场的价格雪崩。128MB的MP3从1000多元到100多元，只用了一年的时间。2005年7月，被称为“死亡季节”，华南地区有上百家MP3工厂关闭。市场急剧洗牌，MP3在国内短暂的高利润时代就这样一去不返。 爱国者就是硕果仅存的能够和国外品牌抗衡的国内品牌之一。 2000年下半年，华旗公司首次推出移动存储产品，2002年就做到了国内市场占有率第一。在这一年的8月，华旗的第一款爱国者MP3正式上市。 华旗从U盘转到MP3时，把握了一个极好的机会。当时市场上的韩国MP3产品在使用时需要安装驱动程序，并且要有专门的电脑连接线。华旗则将USB的移动存储技术直接加入MP3播放芯片，实现了MP3的即chā即用。这一点小小的创意开启了华旗的美好时光。 第15节：华旗：研发与速度(2) 一开始市场反馈很不好。虽然华旗在推出产品之前，在消费者中作过调查，但是成品出来之后，大家觉得实在是太难看了。不过慢慢量就上来了，第一个月，卖出了8300只。8个月后，出货量超过了三星。 这家中关村的小企业，开始有了自信。2004年，华旗又率先推出彩屏MP3，售价只和三星的普通MP3相当，再次把三星远远抛在身后。当三星推出彩屏，华旗已经在做视屏；三星做视屏，华旗已经做MP4。冯军说：“只要始终领先6个月就够了。” 怎样在和三星这样的巨人作战中保持不败？ 华旗没有走中国企业最擅长的“价格战”的道路，而是“以子之矛，攻子之盾”，在三星最擅长的价值创新上和他们正面作战。在一向只注重营销和快钱的中国企业中，华旗的创新气质更显得可贵。 趁着跨国巨头的优势在MP3这样的新兴市场上无法充分显现，华旗从2002年开始，已经接连通过收购加强了自身的研发产品线：比如数码影像研究、数字水印技术、变脸技术等，并先后成立了华旗数码影像技术研究院、北京华旗数码技术实验室、上海爱国者数码研究院。 2005年10 月，“爱国者数码音乐网”正式开通，向用户提供低价位的正版数字音乐和娱乐内容下载服务。目前，华旗已经与百代、索尼等十几家唱片公司达成协议，总共购得6.8万余首的正版曲目。显然，华旗此举是在模仿iTunes。同样做法的还有索尼爱立信与中国移动合作建立的音乐下载频道Playnow，以及摩托罗拉的Mo-tomusic。 草根气质创新精神和有着纯正血脉的国企不同，华旗从200元钱起家，是从最典型的中关村小摊位发展起来的。冯军在中关村有个人尽借知的外号“冯五块”，当年他抱着电脑机箱在中关村批发市场挨户推销的时候，总是说：“我只赚你五块钱。” 1992年，23岁的冯军到中关村搬箱子，是他自己选择的道路。这位清华大学土木系的高材生毕业分配去了北京建筑工程总公司，报完到就辞职了。冯军有一个同学大二辍学在中关村干得很好。冯军和同学商量，在他6平方米柜台里摆一张桌子，占三分之一面积，付二分之一钱，就这么开始他的商业生涯。 一穷二白的冯军一开始是以低价取胜，“不管能赚多少，能现结就好”。他开业第一天，卖出去600只键盘，别人的利润50元，他只挣5元。他卖键盘的过程，就是折磨这只键盘的过程：摔它、用水浇、用酒精擦上面的字。“长途运输多可怕，铁路摔得很凶，别的键盘一摔键帽就起来了，可是我们的键盘不会。”说着冯军就将键盘往地上摔。 当时整个公司就两个人，主要产品是键盘，也涉及机箱业务。所有的推销、搬运、验货、送货等工作都是自己干。为了打开市场，无论是炎热的暑天，还是大雪纷飞的冬天，冯军总是一手提键盘，一手拎机箱，挨家挨户推销自己的产品。 冯军的创新气质从那时候就表现出来了。他是第一个要求生产厂把键盘标识从键盘背后提到键盘正面的左上角的人，是第一个将彩显、机箱、键盘品牌统一的人，是第一个将高档彩显输入到电子市场直接面对最终消费者的人。他曾经把自己代理的小太阳键盘卖到占据北方市场的70%。 1996年，《联想为什么》出版，冯军一下买了50本，公司员工人手一本。冯军从柳传志那里学到的第一招是“两条腿走路”：既代理国外品牌，又做自有品牌。“做代理，培养执行能力，学国外经验；做自有品牌，培养进取精神。一个公司有这两项业务，人才可以轮岗对调，企业文化可以互补，业务风险可以相互抵消，多好的选择！”华旗做代理很成功。2001年11月，世界上最大的索尼VAIO shop旗舰店在中关村落户。索尼在全世界都没有独家代理，为冯军破了个例，将SONY摄像机的中国北方地区总代理jiāo给了他。 第16节：华旗：研发与速度(3) 同时，华旗的产品也总是走在技术前列。2000年7月，华旗推出了具有国际领先水平的爱国者移动存储王，2001年，同时推出移动存储加密王、烽线王和迷你王三款新品，其中迷你王是全球首款采用可直接引导启动的移动存储器。如今，爱国者移动存储已发展为国内第一品牌。 冯军发明了一种“六赢”理论，即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。学建筑出身的冯军喜欢用建筑来说明问题：“不懂建筑的人将建筑看做外观设计，对结构师来讲，建筑的核心是地基，最重要的地基别人看不见。” 冯军在华旗数码相机上市的致辞中，从“七七事变”讲到“抗日战争”，一直讲到日韩企业如何在全球崛起。他的口吻与其说像一个愤青，毋宁说更让人联想到杰克韦尔奇等美国企业界大佬在上世纪80年代面临日本企业咄咄逼人的姿态时的反应。 冯军嘴上经常挂着的就是“三星”，他满不在乎地说：“我父亲可没有留给我像三星这么大的产业。没办法，华旗起点低，但我们年轻，而三星和索尼却在吃老本。”在故意压低对手的话语背后，可以看见冯军的雄心和对强敌的重视。实际上，从冯军对研发的重视和在竞争中的强悍姿态中，都能看到三星的影子。 全球典范三星与中国企业宿命今天，三星已经取代了索尼、松下、东芝等日本大公司，成为新经济时代的标杆。 三星是全球最先实践“蓝海战略”的大公司。1998年，三星就成立了价值创新计划中心，将业务开创中的重大决策进行战略布局图分析。1999年，三星设立了价值创新年会，由公司高层经理主持。通过使价值创新成为三星文化中的一部分，三星为公司注入新的血液，使公司在激烈的产业竞争中开辟出蓝海。 三星的成功越发衬托出中国企业的落寞。不要说大部分中国企业仍然在全球价值链的底端挣取微薄的收入，而且，中国至今也没有强势的全球xìng品牌。曾几何时，中国企业通过不断发动“价格战”把跨国企业拖入红海，可是当跨国企业占领了技术高端之后，中国企业颓势尽显。在彩电、手机等领域就是典型的例子。 区别在哪里呢？三星是技术和价值导向，而中国企业是营销导向。三星目光长远，要打造一流的品牌；中国企业则重视短期利益。最典型的例子莫过于TCL通过并购汤姆逊成为全球最大的彩电生产企业，可是当日韩推出液晶彩电的时候，TCL技术储备严重不足，几乎落后一年半左右，立即就陷入了尴尬的境地。作为世界产量第一的大企业，在技术上如此短视，是不可想象的。 三星是世界上对研发投入最多的公司，2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，2005年，研发投入为70亿美元。在三星最困难的时候，第一件事情是加大对研发的投入。三星总裁尹钟龙当时说了一句后来流传甚广的话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。所以三星才能保持在消费电子领域的卓越地位。 三星和竞争对手的比拼是不折不扣的真功夫、硬功夫。1997年以前，三星从索尼购买芯片。从1998年开始，一心自强的三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门槛。在全亚洲企业都在缩减研发队伍时，三星却把博士队伍从600人扩充到1000多人。2005年，三星在11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士。 第17节：华旗：研发与速度(4) 发动价格战这样的做法，是不在三星考虑之列的，因为三星要打造世界一流的品牌，而一流的品牌可不是靠低价取胜的。三星致力于领先全球数位时代的革命潮流，三星所采取的整体品牌战略，是要以企业无形资产的核心力量与企业竞争力，把品牌价值提高到世界一流水准。三星产品无不体现“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、cāo作简单方便”的特色，产生高价值、高品味，年轻时尚的产品形象。全球第一款珍珠白色的手机、第一款挂在脖子上的手机、第一款增加人体生理调节律的手机，全部出自三星，一举打破NOKIA长期构筑的直板手机的市场领导地位。如今三星已经成为世界第三大手机制造商。 三星关于研发有一个著名的“铁三角战略”，其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。理论暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。 三星总裁尹钟龙更有一个“生鱼片理论”：当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格。所以，三星必须将最先进的产品在竞争bào发之前就摆上零售架。这样三星才能完成“高额利润研发更多的新品和高档的品牌高额利润”的正循环。 这个正循环使三星永远面向的是未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。 这正是“蓝海战略”的精髓。 行业强手通过在市场上的领先地位，不断地推出新品种，新品种带来利润，利润再投入研发，产生新品种，他们是自己领域技术的统治者和高利润的发现者，从一个蓝海走向另一个蓝海，使自己的企业不断地处在蓝海之中。这是良xìng循环的幸运之轮。在这种游戏规则之下，价格战失去了意义，对于竞争者而言，唯一的机会是在另一个方向开出新的蓝海，从而在新领域里保持领先，控制节奏。如果他们做不到这一点， 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 6 章 就无法有效狙击领先者的势头，从而只能在红海中挣扎求生，沦落到可怜可悲的角色。 所以，蓝海战略的精髓，决不在于单纯开发出几项产品或业务，而是通过一系列非常高明、精心设计、互相配合的竞争策略使自己在竞争中处在优势的地位。无法持续的蓝海策略不是真正成熟的战略。 有趣的是，中国企业早在90年代末也已经发现和开始运用这个法则了。 回到当年，正是中国彩电业大战如火如荼的时候。 1996年，国内彩电巨人长虹开始不断发动价格大战，到1998年，已经把国外品牌的市场份额从80%打压到不足20%。彩电已经成为国内几个品牌长虹、康佳、TCL、创维等几大厂家的天下。这时候，长虹放出胜负手，3次调高电视机的生产预期，从最初的660万台调至880万台，最后调为1100万台。 这个数字相当于全中国市场51%以上的市场分额，而除去外资品牌估计会占到的12%的市场分额，也就是说，除长虹外大大小小的中国彩电企业，只能在不足37%的份额里求生存。这是一次严重的“zhà坝放水”之举：行业领袖不断提高生产规模，随之不断降低生产成本，不断压低价格，以此彻底清场，让无规模优势的中小厂商消亡。 当时TCL的电视机生产规模只有110万台，几乎必死无疑。它怎样才能在险恶的红海竞争中幸存？ 当年，TCL副总裁袁信成去寻求人民大学教授彭剑锋的帮助，彭剑锋因为在忙其他的事情，便推荐了其伙伴、精于市场营销的包政。包政没有当场应允袁信成，他提出来要先用一周时间考察长虹。一周之后，他出现在李东生的办公室，这时候他已经一切成竹在胸了。 第18节：华旗：研发与速度(5) 包政提出两点建议： 一、以速度胜规模。渠道下沉，建立一直下到县城一级的专卖店，直接与终端客户沟通。 二、不断推出新款式和新产品。 快速创新，当然有背后深刻的商业逻辑和心理原因。首先是经销商在任何情况下，总是会优先推销新款的习惯；其次，在消费者心中，对于功能并不总是特别了解，而存在着一个心理上的暗示：最新款应该就是代表了最领先的技术和功能。因此消费者也会优先购买新款。这种购买心理甚至超过了对品牌的忠诚度。更重要的是，市场上的先行者制约了行业的格局和节奏。 包政对TCL讲，现在正是千载难逢的机会，应该以卡西欧当年进入市场的经营方式与长虹竞争。 卡西欧刚进入电子计算器市场时，发现这个市场已经非常成熟，第一方阵以索尼、日立为代表，第二方阵以松下、东芝为代表，第三方阵以夏普为代表。也就是说，任何一个新进入者都会一头撞在这些巨无霸身上。 他们发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普，于是他们认真研究夏普的经营模式。夏普总是以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已准备放量，量一上去，就开始降价，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又开始放量了，然后再接着推新款。他们推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了，最后，夏普占市场份额30%。这正是三星后来的“生鱼片理论”的运用。 卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快更彻底，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。当时，卡西欧基本上没有什么资源，它就把工程师集聚到最前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后在别的厂家组织OEM生产。一直到现在为止，卡西欧公司基本是一个虚拟企业，它的全部产品是通过下阶企业生产。只用了五六年时间，卡西欧就从一个很小的企业打败了那些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。 行业中起主导作用的公司，他们的经营方式决定了行业中一种最基本的竞争规则，而这种规则遵守与不遵守，就决定了竞争者在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。 TCL当年掌握到这个秘诀，能做到每年推出新款50款以上，甚至能达到70款。长虹不仅无法强行洗牌，反而在这场战役中伤了元气。 然而非常可惜的是，TCL的成功使它成为了一个完全以营销为导向的公司。这使它在国际化的道路上选择了通过并购来扩大规模的道路，而在产品研发上却没有提到应有的高度，以致于元气不足。所以，曾经辉煌一时的彩电、手机业务如今都遇到问题。第四章 第19节：百脑汇：IT卖场4.0(1) 百脑汇：IT卖场4.0 得渠道者得天下。掌握销售终端，是这个时代最能激发商界想象力和雄心壮志的事业之一。作为IT大卖场的翘楚，百脑汇（Buynow）以创新精神不断开拓蓝海，引领风潮。 蓝海战略的核心在于价值创新。价值创新要求把为买方和顾客创造价值飞跃视为最重要的战略选择。在这里，你的重心并不是如何击败对手，而是如何为顾客提供更高质量的服务，蓝海就是由此产生。 服务是商家之本。百脑汇正是服务创新的典范。 蓝海藏于客户需求近几年来，由于IT产业的急速推动，和外资不断导入现代零售业的经营模式，以及商业地产的高速发展，导致IT大卖场发展势头极为迅猛。一座座新电脑城拔地而起，如雨后春笋般冒了出来。这是未来的IT零售巨头们在攻城略地，划分势力版图。 谁能够在这场战斗中获胜，谁就拥有未来。 在短短的十几年里，IT市场已经走过了四个阶段：第一阶段，是最早的沿街为市的商业形态，几个人合伙开一个店面，散兵作战，这批人掘到了IT市场的第一桶金；第二阶段，具有专业卖场雏形的电脑市场出现，它们是IT产品的集散地。由于卖场与商家之间只有单纯的租赁形式，缺乏专业的经营和服务模式，使其没有得到进一步的发展。缺乏专业的经营思路使投资方初尝苦果；第三阶段，1998年以来，以百脑汇为代表的台资卖场以大型、专业、品牌化的电脑卖场形象，引发IT卖场的新一轮革命。此后，各种不同投资背景的、实力雄厚的电脑城不断涌现；第四阶段，各种销售终端参与竞争，体验店、形象店和旗舰店纷纷出现，家电大卖场杀入IT市场。 这十几年中，IT卖场从无到有，从小到大，从稚嫩到成熟。中国卖场真正开始规范经营，注重服务、环境和自身品牌，就是从以百脑汇为代表的台资卖场的进入开始的。 1998年，百脑汇的第一家店上海美罗店开业，立刻给业内造成极大的冲击。超大面积卖场、优越舒适的内部环境、新奇多样的IT产品、与大厂商合办的精彩促销活动，都给消费者带来全新的购物体验和享受，也成为同业模仿的焦点。美罗店平均每日人流量超过2万人，是上海人气最火bào的电子卖场。 百脑汇由台湾蓝天电脑集团投资。蓝天电脑集团以研发制造笔记本型电脑供应商著称，是名列台湾前50强的大型企业。蓝天集团对百脑汇的投资已超过100亿，计划在全国25个主要城市建立分店，最终打造成IT零售寡头。 百脑汇的经典经营模式是：选择该城市“科技一条街”的黄金商圈，自建环境优越的专业IT大卖场，以招商入驻的方式，组合多元化且完整的IT相关业种，辅以多样的促销活动，成功地把消费者从零散商家的传统电子街吸引到现代的IT专业商场里。百脑汇的战略很快就成为大陆IT卖场的模仿对象，同时，百脑汇培养的优秀卖场人才，也成为业界青睐的挖角对象。 2002年以来，IT卖场已经呈现为红海。当年9月，在一个多月的时间里，仅在北京中关村一处就有七家新电脑卖场亮相。而根据CBIR数据显示，中国市场个人电脑出货量增速缓慢，只在14%左右。卖场容量超速发展，已经远远超过了市场容量的增长速度。卖场的过度扩张造成了资源的极大浪费和市场的巨大压力，同质化竞争趋势更加明显，而利润的菲薄更令IT卖场的经营雪上加霜。在这种形势下，很多IT卖场处于亏损状态。然而，这完全没有阻挡住建设IT卖场的热情。2004年以来，北京、南京、长沙、沈阳、合肥等地新电脑城数量猛增，不少城市的电脑城经营面积已经翻番，而全国新开的电脑城还将源源不断。 另一方面，随着国美、苏宁等家电卖场的崛起和侵入，IT卖场面临更大的压力。 而百脑汇逆势而上，通过重建市场边界、提供差异化服务、构想新市场空间，不断开辟出蓝海，取得骄人成绩，连续两年被中国信息产业部评选为最具竞争力全国连锁IT卖场第一名。 在微利竞争态势下，市场竞争必定由价格导向转为服务导向，增加附加价值，为商场添加品牌魅力。未来IT终端卖场的核心竞争力，即在于差异化服务，谁更大程度上满足商家和消费者的各种需求，谁就将赢得市场。 百脑汇通过精心研究客户需求，推出了非常有特色的“电脑医院”服务。电脑医院承担的不仅仅是售后服务，还包括售前咨询、售中引导服务，专业的产品评测就像自由市场的公平秤一样，告诉消费者商品的特征，对顾客所购商品的质量可以随时进行评估，为消费者提供了信誉保证。另外，百脑汇电脑医院的资深工程师可以根据客户的要求，按照实际情况，为客户量身定制最适合客户的个xìng化维护方案。专业级的维修咨询，增强了消费者的信任和品牌忠诚度，直接带动了场内的二次销售和多次购买。这种人xìng化、专业、亲切的服务，进一步加深顾客心目中百脑汇高知名度、高美誉度的品牌形象。 第20节：百脑汇：IT卖场4.0(2) 和任何一个行业一样，产品的售后服务隐藏着极大的利润和市场空间。百脑汇推出的“电脑医院”，不仅仅起到方便顾客、提高品牌形象的作用，而且带来较高的附加值。 对于很多拥有电脑的家庭来说，电脑的修理和维护都是一件令人头疼的事情。而现在电脑维修市场不够规范，标准没有统一，定价不够透明，有时一部笔记本电脑更换主板，竟然会索价到原机价格的50%。这都为国内IT维修体系提供了很大的市场空间。 百脑汇电脑医院制作了客户自检侦错流程。客户按照产品的故障现象，对照流程图，可以确定故障点以及维修的价格；在维修间大幅度采取白玻璃装修，客户可以直接观看维修过程；在维修间开放日，公众可以进去全程观看维修。在网上，客户也可凭单号查询维修进度和维修状态；服务单上也会将收费明细打印出来。而且，电脑医院还将公布配件来源。这种规范化、标准化、透明化的作业方式，成为百脑汇的一大卖点。 除了提供高附加值的服务之外，百脑汇在进一步细分市场、跨越针对买方的功能与情感导向上，也做出了成功的探索。 百脑汇首开在IT卖场打造动漫天地的先河，成都店、广州店打造的“动漫天地”成为当地年轻动漫一代的首选之处，通过定期举办动漫文化节、竞技大赛、Cosplay等活动，成为年轻人的动漫、电玩集中营。 此举可谓目光如炬，捕捉到了市场上的新动向。一方面，成都、广州都是国家高度重视和扶持的网络游戏动漫产业发展基地，在动漫产品和衍生产品上，都走到了世界前列。广州天河软件园、黄埔都是集原创研发及设计动漫衍生产品的动漫基地，同时，全国首家以动漫为主题的青年创业基地“青宫动漫特区”也在广州市青年宫成立。在这种形势下，百脑汇非常及时地抓住了商机。另一方面，动漫爱好者与IT产品的年轻消费者是重叠的，喜好动漫、电玩游戏的年轻一代是IT个人用品的最大消费群。抓住这部分人群的心，就是在最大的IT个人用品消费群里建起了品牌忠诚度。这不可不说是非常高明的市场策略。 百脑汇认为未来的IT卖场必定与“娱乐”、“互动”、“数码”和“快乐体验”的概念相结合。 《蓝海战略》指出：“当企业愿意挑战产品现有的功能与情感导向时，他们往往能发现新的市场空间。”电脑城是明显的以功能为导向的经营场所，我们甚至可以回忆起，很多年前电脑城是如何地像集贸市场一样嘈杂、混乱，那时，经营者完全以功能为导向，甚至牺牲了其他绝大部分的品质。在今天，任何一家以服务为导向的企业，都不能不重视情感的价值。 所以，当百脑汇把目光放到年轻消费者人群时，“快乐体验”就成为他们的秘密武器。 提供互补服务实现价值跃迁《蓝海战略》一书中写道：“互补xìng的产品和服务中常常隐藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需求。” 电脑城竞争的同质化问题一直非常严重。几乎每个电脑城都是一楼品牌机专卖店，二楼兼容机，三楼数码产品、配件、耗材，四楼软件专区……都是一个模子刻出来的。对于商家来说，每个电脑城除了租金不同、地理位置不同外，并没有特别大的区别。大家都是在有限的市场容量中争夺资源。 与商家直接面对消费者不同，电脑城的直 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 7 章 接客户是商家，它需要充当的是商家和消费者的桥梁。电脑城必须要吸引人气，形成更大的人流量，从而拉动销售。否则，场内商家赚不到钱，卖场的利益就无法保证。对商家的调查发现，他们最看重的卖场条件分别是：地理位置、合理的租金、良好的市场运作能力、专业的管理团队和沟通的能力。现在，电脑卖场从硬件设施来说，已经具备了相当的水平，但是如何提高软环境质量、如何提供更优质的服务来说，才是电脑城的核心竞争力所在。 第21节：百脑汇：IT卖场4.0(3) 百脑汇又一次巧妙地运用蓝海战略的法则，促成了复合型IT卖场的出现，把IT销售终端变成了IT生活终端。百脑汇将其称为第四代IT卖场。 百脑汇认为，未来的计算机卖场将会是一站式购物的模式，除了提供丰富多样、品类齐全的IT、通讯产品外，还将会有咖啡厅、美食街、快餐店等餐饮服务，ATM、银行等金融服务，停车场、计算机维修站、教育训练中心，以及商务中心、物流仓储等配套措施，能够满足消费者和入驻商家的所有需求。 一个复合型的卖场，决不会仅仅是IT产品的卖场。这种复合型服务的理念，更符合人xìng化的要求。卖场需要吸引消费者，需要人气，消费者渴了、累了，可以坐下喝杯咖啡，可以吃点东西，可以有个合适的环境休息，广州百脑汇店引入了星巴克和美国最好的面包店品牌。2006年，百脑汇与百胜集团达成共识，今后所有的连锁店都会引进必胜客或肯德基。 就百脑汇的高层而言，希望在店里就可以提供所有的服务，消费者完全可以在这里呆上一整天。为此，必须为顾客提供有相当品位的娱乐和消费环境。比如说美食餐厅，可以给消费者提供更干净、更快速、更多样的口味，吸引人气。在娱乐方面，卖场可以和网吧、动漫等各种时尚娱乐方式结合。在速食餐厅上，有必胜客或肯德基。通过咖啡厅，可以提供一个给商家谈生意的方便场所，以及给消费者更多的休息空间。商务中心的设立，可以提供会议、洽商、新产品发布场所等等。 这种策略说来似乎简单，但是事实就是，在百脑汇之前，没有电脑城想到和实行这种策略。 通过开辟蓝海，百脑汇已经推动市场从“价格竞争”走向全面的“服务竞争”。 品牌是价值源泉在开放市场下，任何一种经营战略都会很快被人模仿。百脑汇如何应对别人的模仿式竞争呢？ 百脑汇明言不怕别人学习。 除了不断开拓出蓝海，百脑汇还有三大优势。 第一，百脑汇的战略一直是“自地自建，永续经营”。很多电脑城是经营者承租其他公司的产业，这样，利润当然会薄弱。2006年，百脑汇济南店由于不符合这一战略，已经转手给业主大成集团； 第二，百脑汇有非常成熟的配套管理体系。单纯的战略是没有意义的，战略和执行力结合起来，才能发挥威力。百脑汇的服务导向、差异化服务和复合型服务，都必须通过严格的执行力得到保证。在百脑汇，电梯坏了，有关的工作人员就会记过，理由是平时的保养维护工作没有到位。正是这种对执行力的严格要求，才能使百脑汇的蓝海战略落到实处。 任何战略，不能通过执行力实现，就只不过是空谈。所有的公司都在讲服务，但是否真的能令消费者和商家感受到这种诚意？购物环境是否真的让消费者感到满意舒适？温度够不够？视野广不广？音乐背景、清洁环境怎么样？配套餐饮、娱乐如何？这些都是需要考量的整个配套的购物环境。厂商愿不愿投放广告？商家到底能不能赚到钱？每一个要素都要落到实处。 在这个意义上讲，百脑汇的精髓之处，不是通过简单的模仿就可以学到的。有人可能会认为，到百脑汇拍几张照片，回来就可以照猫画虎。没有那么简单。如果每一个环节，都可以完全拷贝，那可以做到百脑汇的成绩；但如果每一个环节只能拷贝到90%，那么只要有5个环节，最后的成绩就会是90%×90%×90%×90%×90%＝59%，不及格； 第三，百脑汇一直实行严格的品牌战略。在成熟的市场环境中，高附加值只存在于品牌之中。 百脑汇所做的一切，都是为了创造品牌的价值。黄金价值的商业地段、优越舒适的环境、优质贴心的服务、优秀成熟的管理模式，无不是为了打造出卓越的品牌形象。 卖场的核心价值就是能够使入驻的商家赚到钱。为了最大程度地帮助商家，百脑汇所做的就是培育商家、共同增进人流，教育商家如何经营、如何销售、如何做进销存管理，如何做好环境卫生、仪容仪表、精神状态等各个方面的内容。 百脑汇为了改变传统电脑城定价不透明的状况，令消费者放心、安心，领风气之先，在电脑卖场进行明码标价。这可以说是电脑城服务业界的一项创举。价格透明化正是在改变销售行为模式、为消费者创造价值，同时也告诉消费者，来百脑汇不会被骗，的确是营造诚信消费环境的一着切实可行的高招。同时，为了保证商户标出的价格贴近市场价格，百脑汇还配备了市调人员，配合定期的宣传单页，把产品价格、柜台号，还有店长推荐、特别促销等都明示其中。 第22节：蚂蚁搬家：资源无极限(1) 第五章蚂蚁搬家：资源无极限 对那些充满了冒险精神的野心勃勃的商业人士，很难再设想一种行业比搬家业更不具有吸引力的了。可是李浪就不会这么想。他经常引用一位美国市长的话：“要想发展经济，就号召你的市民经常搬家。”如今，李浪创立的蚂蚁搬家公司在全国12个城市开立了分支机构，拥有700辆车和3000名员工，固定资产8000多万，年产值过亿，是中国最大的搬家公司。 在中国，以制作富豪排行榜而闻名的胡润曾经认真研究过蚂蚁搬家的商业模式，他直言李浪这个人很有意思，今后会对蚂蚁搬家持续关注。 在一个低素质的行业里，可能只需要比别人好一点点，就容易脱颖而出。但是，李浪除了精明的经营手腕和优秀的管理才能之外，把现有资源利用到极致的经营方式，令人叹为观止。 低成本的创业之路作为劳动密集型的搬家业，很难吸引到大资金的进入。而希望通过搬家业创业的人，又会受制于资金、起点和管理水平，难以有令人惊喜的表现。在中国的大多数城市里，搬家市场至今一盘散沙，管理极为松散混乱，公司也很难做大，能拥有五六辆车的就是大公司了。 李浪当时进入搬家业，从种程度上讲也是不得已。1993年，他下海到广西北海闯世界，做过餐饮、洗车、广告，经历过风浪，没挣到什么钱，又回到老家成都。1996年，还赋闲在家的他帮朋友搬家时，和搬家公司的司机聊天，他惊讶地发现，成都当时有100多家搬家公司，其中不少竟然已经生存了10年以上。他立刻意识到，这个行业有很大的上升空间，是个严重被人们忽视的行业。于是他就张罗成立了“蚂蚁搬家”，公司刚成立的时候，只有1辆车，3个小工，成立当天搬了6家，晚上李浪回到家累得几乎无法站起。 从一开始他就表现出了对品牌和营销的敏感。他意识到，搬家市场之所以一直难以做大，主要是因为服务质量难以标准化，营销手段过于单一，无法树立品牌形象。搬家公司的广告要么挤在报纸密密麻麻的分类广告中，要么隐藏在楼房外墙花花绿绿的粘贴传单里，或者塞在千家万户的信箱和门缝下，能被客户选中的概率很小。李浪说，“因此，怎么让大家记住你，是搬家公司最先应该做的事。” 那时候，他手头的资金总共才3万元，他就从里面掏出500元，选了个很好的号码：5185188，谐音是“我要搬我要搬发”。这个号码据说后来在成都市无人不知。李浪对选号的态度近乎偏执，蚂蚁搬家在昆明买到了与成都同样的号码，武汉的号码则是86868686（搬啦搬啦），北京分公司甚至雇人打了3天电话向私人购买满意的号码。 蚂蚁搬家的货车车身喷涂黄蓝两色油漆，上面的卡通蚂蚁是李浪自己设计的。一线员工穿着统一的制服，甚至和李浪一样是统一的平头，手脚麻利，面带微笑。李浪还在成都商报上打出“蚂蚁搬家、服务到家”的广告。 第23节：蚂蚁搬家：资源无极限(2) 成都公司在开业当月实现盈利，以后几乎每个月都要添置货车。 1997年，成都人民南路广场的拆迁，是蚂蚁搬家成长道路上的一个关键的的机会。当时这是成都市的“头号工程”，工期紧，任务重。可是1000多家动迁户无动于衷，静默反抗。李浪带着手下暗访了100多家拆迁户，发现了一位居住条件很差的单亲家庭。他们带着礼物上门给他们做工作，并表示可以免费搬家。最后住户同意了。紧接着李浪找到拆迁办主动请命，表示可以动员和帮助居民搬迁，希望拆迁办能配合做好宣传工作。第二天，“首户搬迁仪式”大张旗鼓地举行，市领导到场讲话，全市大大小小新闻媒体争相报道。蚂蚁搬家从此深入人心。 李浪的精明使同行们很难和他竞争。蚂蚁搬家成立3个月，在李浪的发起下，成立了成都市搬家行业协会，建立价格同盟，把原来搬家的行业均价提高了20%。一开始，入会的搬家公司都欢天喜地，但是，很快他们就发现价格提高以后，拼的是服务质量，而一些原先设备简陋、服务粗糙的公司根本揽不到生意。这个同盟在半年后就自动瓦解了，可是等退出协会的公司明白过来的时候，已经丢失了大部分地盘。 只用了3年多的时间，蚂蚁搬家就已经拥有了上千万的资产，占据成都搬家市场35%的份额，成为成都搬家公司中当然的老大。立足现有资源的价值创新搬家生意的做大，是李浪意料之中的事情，但是由搬家带来的千家万户的网络资源却在意料之外。这些可贵的网络资源成为价值创新的基础。 你能想得到搬家公司和市场调查行业有什么关系吗？ 事实上，凤凰卫视委托成都电视台做收视调查，成都电视台就找到了蚂蚁搬家。蚂蚁搬家之所以在市场调查行业有别人难以企及的优势，是因为在搬家过程中发展起来的衍生业务。搬迁户在搬家过程中，往往有保洁的需要，蚂蚁搬家就专门成立了家政保洁部，而一线的搬运工又成为保洁业务最自然的宣传者。搬家和保洁入户的特点，以及35%的市场份额，使得蚂蚁搬家出人意料地在市场调查行业具有了优势。李浪算过一笔帐，提供一户数据的收费和一次保洁收费基本相当，这意味着用同样的时间和人力成本就可获得双倍的收益。在中国调查市场中，媒体分析的龙头是央视索福瑞，民意调查最领先的是北京零点公司，消费品市场调查最著名的则是华南国际。可是他们最终都要依赖入户调查，而蚂蚁搬家的优势恰好就在这里。 这只是李浪充分利用资源的一个例子而已。 《蓝海战略》里强调，开创蓝海的重要思路之一，就是要跨越互补xìng的产品和服务项目。在这方面，蚂蚁搬家真是一个成功的典范。 在搬家过程中，蚂蚁搬家公司还涉足收旧业务。李浪估计，仅成都市的旧家用和办公设备市场就有3个亿的价值。他计划把散落在城市各处的收旧站整合起来。 在由搬家衍生出来的业务中，家政保洁的投资回报率最高，50万的资产能够获得600万的营业收入。李浪计划花3年时间在成都建立100个门店，他说：“保洁和搬家一样，谁最标准化，谁就能成功，”蚂蚁搬家的保洁收费仍然比行业均价高出20%，而且全部实行会员制，90%的客户都是预先支付一年的服务费，如今这种模式甚至已经成为成都家政服务行业的惯例。蚂蚁搬家在家政保洁中还另外提供较为昂贵的子服务项目，比如灭虫和消除新房异味，以及无尘保洁。成都人明显的超前消费的特xìng为服务的细化提供了空间。 蚂蚁搬家的另外一个业务重点就是物流。2000年10月，蚂蚁搬家成为国美电器在西南地区的配送商，这是国美电器在全国范围内进行的“第三方物流配送”的首次尝试，日配送能力如今已达到500车次以上，永乐家电、好又多，以及成都的大型家具城都是蚂蚁搬家的忠实客户。而在成都举行的第六届大运会，蚂蚁搬家又成为组委会指定的物流配送公司。从此，利用自己的货车，发展第三方物流和会展物流，就成为李浪的一个明确想法。 第三方物流，是指由供应商和销售商以外的第三方根据双方的委托，专门负责对物流的中间环节进行有效管理，提供从原材料供应到最终产品销售之间的全方位物流服务。从整个国际趋势来看，第三方物流的发展空间十分广阔。 目前，蚂蚁搬家涉足的行业包括物流配送、保洁、房产营销、汽车维修、空调维护、职业教育等。李浪的原则是，新业务一定要相关多元，也就是一定要能够基于搬家业务的基础资源而发展。如今，李浪雄心勃勃地要把蚂蚁搬家发展成全球最大的后勤保障综合服务公司。 谨慎扩张李浪的信条是“勇于做小，微利是图”，这种务实、低调的作风使他在目前这种浮躁的商业气氛里更显可贵。蚂蚁搬家在扩张的过程中一直是小心翼翼，即没有融资，在短期内也没有上市的打算。 令李浪最感到麻烦的是人员管理和由扩张带来的资金和精力的挑战。 国内配送领域的其它同行，包括上 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 8 章 海最大的公兴搬家、北京的宅急送和利康搬家都是在单个城市里开展单一业务，并没有利用基础资源进行相关多元化发展。这是因为在以搬家和保洁为主的行业，人员素质普遍不高，80%的从业人员来自农村。降低员工的流动比率和提高员工的素质始终是难题；尤其跨省市设立分公司，更难进行服务质量的远程监控，而且还存在着由于一个城市经营的失败而影响品牌美誉度的风险。 为了复制标准化服务，蚂蚁搬家所有分公司的元老都从成都空降，最大的激励措施是分公司的部门主管均从司机和搬运工等一线员工中提拔。 李浪已经在12个城市设立分公司。下一个业务重点是北京和上海，这两个市场都至少是成都的5倍。北京分公司在2005年1月成立。但是，在北京以利康为首的8大搬家公司结成的行业联盟面前，初来乍到的蚂蚁感受到了竞争的压力。他的打算是在北京走精品化路线，主要争夺涉外搬家市场。 第24节：百润yào业：yào界盛大(1) 第六章 百润yào业：yào界盛大 百润yào业是医yào界的新锐。它创立于2001年，如今已经和高登美、罗氏、施贵宝、葛兰素史克等国际顶级制yào公司建立了合作伙伴关系，将12款在全球表现卓越的yào品带进中国市场。 公司的两个创办者Paul Contomichalos和肖耿民曾经担任施贵宝中国区的总裁和销售副总裁，他们组成的“梦之队”曾经创造过年销售额十几亿、全球销售排名第二的光荣业绩。肖耿民30岁就坐到了施贵宝中国区副总裁，在施贵宝的历史上创造了记录。而Paul在施贵宝有19年的工作资历。他们各自出资30万美元，共同创办百润。 国内的制yào公司，往往以仿制国外的品牌为主，而百润创造了独特的商业模式。对于如何在全球化竞争中整合资源、如何在一个对研发有极高要求的成熟行业里开辟业务蓝海，百润都具有启示xìng的意义。 “盛大模式”百润专注于皮肤科产品，它的商业模式是同世界顶尖医yào公司进行合作，拿到其最具领先地位的yào品在国内的独家代理销售权，在国内销售。 制yào业历来利润丰厚，可惜至今为止仍是国际巨头的天下。yào品的自主研究时间漫长而耗资巨大，一般需要8～12年，投入高达10亿美金。在这种巨大的投入面前，国内民营医yào企业90%走上仿制国外成品的道路。还有一些公司寻找国外已经过了专利期的yào物到国内制造销售。 国内仿制yào的模式因为没有知识产权，总体来说代价高昂，而自行研制可cāo作xìng太小，于是百润选择了专业yào品代理的模式创业。 最初的创意来自于这样一个不调和事件：某些yào品具有极大的市场潜力，可是在这些国际xìng大公司里却已经被视为“鸡肋”了。例如，罗氏有一种治疗银屑病（即牛皮癣）的口服yào，在国外占据87%的市场分额，而在国内却只占5%。对于像罗氏这样的大型企业，对自己的资源配置要求科学而严格，他们把目光更集中在能带来更大回报的抗生素类yào品上，无法再对这种口服yào投注过多的精力，所以，他们在我国虽然拥有上千人的销售队伍，但是只有5个人在做这种yào品的销售。而这样的yào品对于一个小公司来说，却是个难得的宝贝。 第三部分 第25节：百润yào业：yào界盛大(2) 于是，肖耿民和Paul决定自行创业，为这些国际巨头提供专业化的销售服务，而长远的目标是发展成为国际xìng的医yào大公司。选择皮肤病领域，是因为这个狭窄的领域并不是国际巨头们的热点，不会和他们正面冲突，而且这个领域有足够的增长潜力。 尽管肖耿民和Paul非常看好自己的商业模式，而且他们在国际制yào企业中有丰厚的资历和人脉，但是他们的创意在开始很长的一段时间里还是很难被这些国际公司所接受。这些国际公司有自己的销售队伍，没有必要jiāo给一个刚成立的名不见经传的公司去冒险，几家全球知名的制yào企业先后拒绝了他们，连老东家施贵宝的项目也没有谈成。同罗氏的合作前后谈了10个多月，光30页的商业计划书就修改了4个月。那是一段艰难的创业岁月。 后来，百润终于谈下了罗氏的那款治疗银屑病的口服yào物，并把它的销售量做到了罗氏的4倍。 在两年不到的时间里，百润已经与全球十大医yào公司里的三大公司罗氏、施贵宝、葛兰素史克建立了合作关系，为他们在yào品的销量上做出了贡献。世界最大的生物制yào企业安进公司一直无法打开中国市场，最后甚至关闭了他们的中国分公司，在与百润合作之后，他们的产品终于在中国市场取得可观的收益。百润在与日本帝人合作后，使萌尔夫的销量增加了7倍。 2003年，百润和高德美公司达成战略伙伴关系，获得他们已有的4款产品和未来所有产品在中国的代理权。高德美是全球排名第一的专注于皮肤科产品的法国公司，由欧莱雅和雀巢合作投资创建的，资金实力雄厚。与高德美的合作，一举使百润拥有了全球最先进最成熟的皮肤科产品，奠定了百润在业界的地位。 现在，百润每周都会接待至少一两家来自英、美、法、德等主动上门要求合作的制yào公司代表，每月要进行15个左右的谈判项目。 百润和国际医yào公司的合作方式一般是买断销售，也就是以一定的价格卖给百润，然后百润在中国市场上重新定价、销售，赚取提成。所谓的提成销售是指双方协议如下：完成基础销量，收入提成20%～30%，而超过基础指标的部分，与对方四六或者三七分成。百润在其中的利润空间相当丰厚。 手里拿着新yào的百润，就可以把自己在销售方面的优势充分发挥。肖耿民是这方面的高手。2004年，他们已经拥有100多名销售员工，营销网络遍布全国25个城市，年销售收入过亿元。 百润创造了独特的商业模式：百润可以看做是这样一种特殊的医yào公司，研发、生产、配送等环节统统外包，而自己只专注于销售。肖耿民说，百润的发展路径其实有点像盛大，自己不做开发，以卖别人的产品起家，做大以后再扩张到产业链的其他环节。肖耿民预计2008年做到50～60亿元的销售收入。 在产业链中寻找蓝海百润的成功，来自于对产业链的深刻理解和大胆放弃。 无数的商业机会蕴涵在产业链中。一般来说，对产业链的整合和分解，都可以使行业衍生出全新的商业模式。盛大推出的“盛大盒子”，是典型的希望通吃产业链的例子，正因为想法过于完美，所以难以实现。分众做新媒体，是要在产业链中做利润最丰厚的环节。而百润的做法，则是把自己最擅长的一块产业链分解出来，成立专业的公司，弱水三千，惟取一瓢。 彼德德鲁克说过：“你的后院，是别人的前厅。”分解产业链的思想是在全球化竞争时代最有力的武器之一。 杰克韦尔奇就是这种思想的伟大实践者。实际上，在像通用这样的美国大公司里，他们有另外一个词称呼它：“全球化”。例如，通用医疗行业中低级产品的开发，就外包给印度的威普罗公司。威普罗公司因此得以在美国上市，创始人普来姆吉坐拥60亿美元的身家，被称为印度的比尔盖茨。杰克韦尔奇说：“定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最重要的资源集中到那里。” 第26节：百润yào业：yào界盛大(3) 当然，杰克韦尔奇是站在一个大型企业的CEO的角度讲这番话的，而小企业和新兴企业就应该反其道而用之，善于将别人的后院变成自己的前厅。 当IBM将电脑cāo作软件系统的设计作为独立产业链外包出去的时候，微软抓住了这个机会，结果一个商业帝国由此诞生。 台湾鸿海集团以CMM（Component Module Move）快速制造模式，为惠普、康柏、戴尔、英特尔、摩托罗拉等全球最著名品牌进行代工，全球每5台电脑中，就有1台由鸿海公司制造，从而创造出市值270亿美元的大型公司，在华人企业中排名第一，比李嘉诚的长江实业高出30亿美金。 台积电是半导体产业中全球第一家芯片专业代工公司，不仅制造出一个传奇xìng的公司，而且带动整个台湾的高科技发展，并改写了芯片业的全球规则。 在全球化的产业竞争中，产业链不断由发达国家向其他国家转移。在过去十到二十年里，美国已经逐渐放弃了制造业，然后是与制造业距离最近的那部分服务业，现在，更高附加值的服务也开始转移。每一次产业链的转移，都会相应地在行业内造成蓝海。目前，韩国在具有高附加值服务的转移里取得先机，三星和LG已经成为世界xìng的著名品牌。而中国主要仍然停留在一些附加值较低的制造业和服务业中。 无论如何，中国是现在全世界最有价值的市场，以及释放出巨大活力的经济体。在这种全球产业链整合的过程中，中国企业会发现无数的蓝海。 在这里，一方面要有勇于参与到全球产业链的决心，另一方面要清醒认识到自己的优势与机会究竟在何处。 鸿海集团的创始人郭台铭当时完全没有任何资历，可是为了打开和康柏的合作大门，不惜长期呆在美国，每隔几天就提着公文包亲自登门拜访，后来更在康柏总部旁设立了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型，最后才以诚意打动康柏。百润创业初期同样屡经挫折。再好的战略和创意，也必须由决心和诚意作为后盾。 企业更要有现实主义的整合资源的理念。优势互补，在于各取所需，换言之，要以自己的优势整合对方的需求。对方如果没有需求，还有何动力要和你进行合作？以己方优势整合对方需求百润来自于简单而实用的创意，在创意的背后是对商业机制的敏感洞察和整合各种资源的强烈意识。 价值创新作为蓝海战略的基石，致力于为客户和市场创造价值跃进，满足潜在的需求，从而开启新的利润空间。 创新来源于己方的优势和对方需求的完美结合。百润以对中国yào品市场有深入了解的专业团队，彻底地理解并深入地满足合作伙伴的需求，为他们提供有价值的服务，带来盈利的扩展和利润的提升，最终达到了双赢。 肖耿民最得意的一个概念是“哑铃结构”，即研发和销售是哑铃的两头，而百润就是中间的桥梁。公司当时取名“百润”，就是因为对提供创新价值有清醒的认知。“百”是指包括医生、病人、合作伙伴、客户以及自身的团队；“润”是滋润、益处，也就是希望能为所服务的各个环节带来益处。 抛开以往民营yào业公司的传统道路，百润以新的游戏模式开发出了蓝海。 百润模式非常符合蓝海战略中的“消除、降低、提升、创造”四项行动框架和战略思维。 消除：百润消除了业界已经形成牢固惯xìng的要拥有自身产品的观念。在这种传统观念下，很多企业在知识产权的边缘生存，要么仿制，要么寻找国外已失去知识产权的产品。而百润在开始阶段完全不做研发，只做国外成熟的产品。这使百润站在巨人的肩膀，和国内的制yào企业相比，有了较高的起点。 降低：百润通过与世界级的企业合作，降低了成本、品牌的投入和经营风险。医yào行业是国际巨头林立的行业，竞争非常激烈，而百润作为一个新成立不久的公司，由于代理的是成熟的全球xìng产品，因而使自己在品牌的投入上降到最低。仅两到三年的时间，就和行业中的领导者建立了伙伴关系，因而也赢得了市场的尊重和信赖。而百润由于在全球产品中进行谨慎的选择，也使经营风险降到了最低。 提升：百润由于可以使自己完全专注于自己所熟悉和擅长的销售领域，因而能够大幅度提升自己的竞争力和影响力。握有12款重要yào品的百润已经形成了无法忽视的影响力，即使是国际顶级公司，今后也会考虑，在皮肤科领域中要么就是和百润合作，要么就是和他对抗。大型医yào公司需要两到三年才能推出新品，而且仍然需要市场的检验。百润则平均每年推出三款新yào，牢牢抓住市场短板，将自己的销售优势发挥到极致。它代理的yào品都在短期内即取得明显的收益。现在，百润在美国、日本、香港、南美都设有分支机构，百润虽然将市场的重心落在中国，但是从一开始就是一个国际xìng的公司。 创造：为了使百润的魔方玩转自如，百润创造了对yào品独特的评价体系，可以使他们能够在全球几千种yào品中寻找到适合百润在中国销售的品种。他们从国内外医yào行业的数据库中购买大量数据，通过对市场潜力、利润率、竞争对手、增长率等方面进行评估，最后选出他们认为适合百润在中国进行推广的yào品。同时，百润组建了一个由全球的皮肤病专家组成的顾问团，这个顾问团可以影响全球医学动向和未来趋势，他们会对百润的yào品选择作出指导。 百润通过这四项行动框架，建立起来了专业、先进的公司，使自己在壁垒森严的医yào界开出一片蓝海。 第27节：谭木匠：木梳之王(1) 第七章谭木匠：木梳之王 很少有人知道，全国一共有2000多家木梳厂。 2004年，在安徽举行的全国木梳业大会上，与会的厂家要求一致联合起 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 9 章 对付国内木梳的著名品牌：谭木匠。 谭木匠的老板谭传华出身木匠世家，在所有谭木匠的加盟店里，都有一幅“我善治木”的白色标牌。其实与他的木匠手艺相比，他更是一个善于经营的高手。只凭着做木梳、卖木梳，他把一个设在猪圈里的手工作坊，用十余年发展到今天年销售7000万、净利润2000多万的可观规模。2006年，谭木匠入选“福布斯中国潜力100榜”，并将在中国香港的主板市场上市。 谭木匠的梳子主要是面对礼品市场。他们一把梳子便宜的也要30元，有的木梳价格高达上千元，而谭木匠最近推出的一款梳子价格更是高达1万元，需要一个工匠花费2个月的时间才能制成。 这个价格可是远远超出同行，不要说那些几块钱的地摊货，就是在素有“中国木梳之乡”称号的江苏常州，品牌最好的梳子平均价格也仅在一二十元。谭木匠的梳子成本如何呢？一把售价30元的梳子，加盟商从谭木匠进货的成本不超过15元，而制作成本则不超过7.5元。 粗看上去，这只是个普通的走高端路线而成功的案例。可是实际上藏有更多的教益。企业做大要过三关谭木匠的创始人谭传华办过预制厂，开过花店，因为做得早，所以挣了一些钱。后来在深圳听人说木梳有销路，他想起四川有句古话，“文要拜相，武要封侯，黄杨木梳尽了头”，木梳是最普及的日用消费品，应该前景广阔。他就投身到了木梳市场来。 当时，他把万县市农科所废弃的猪圈改作厂房，组织了10多人，开始了最初作坊式的梳子制作。 1993年4 月，第一批木梳生产出来了，谭传华起名叫“三峡”牌。四个工人每人挎一篮木梳到市区去卖。第一天只卖了一把，两元。第二天，卖了17元钱。这两天所卖的19元钱，谭传华一直保存到现在。 年底一算帐，货款一共32万元，帐面收入不到3000元。 谭传华认为自己亏损的原因在于产品质量差，缺乏市场竞争力，而质量差的根源就在于技术和设备落后。1994年上半年，谭传华在当时全国十几家同类企业都没有专用设备的情况下，投资30万元，进行了设备改造。这下子生产出的水磨黄杨木梳受到了市场的认可。当年，企业产值达到65万元。 第28节：谭木匠：木梳之王(2) 这件事给谭传华的教训是，产品质量是第一位的。到了这个时候，谭传华才算是可以在这个行业立足。 这是企业发展的第一个大关：质量关。谭传华在第一年亏损的情况下还下大力气投入，这就是他的过人之处。 谭传华的梳子质量不错，经销商们都比较认可，可是有个问题，对于普通消费者来说，木梳就是木梳，很难分辨差别，买什么牌子的都一样。所以，谭传华必须要过企业的第二关：品牌关。 一开始，谭传华的木梳取名“三峡”牌，后来他到商标所一查，发现竟然有几百个商标都叫“三峡”牌。谭传华又想出新的名称，注册了“先生”、“小姐”商标。“先生、小姐牌黄杨木梳”，广告打了不少，可是消费者很少人认为“先生”、“小姐”是品牌，以为就是先生、小姐用的梳子，结果谭传华的广告带动起了黄杨木梳子的销量，自己却没有得到实惠。有些竞争对手还给他带过口信说：“谢谢谭老板，你在前面撒网，我们就在后面捡鱼。” 谭传华明白了，品牌不是随便找个名字打点广告就能成的。几经曲折，最后他想到了“谭木匠”这个经典创意。 “谭木匠”这个蕴涵着文化气息和时代沧桑的名字立刻使谭传华的木梳脱颖而出。有一次，一位外地顾客遇到谭传华，问他“谭木匠”一定是个老字号吧？谭传华只好含含糊糊地点头。顾客又问有多少年了，谭传华伸出四个指头，那个顾客立刻惊叹：“哇，四百年啦！” 不经意间，“谭木匠”带给人亲切与敬意，变成了人们心目中的“老字号”。 1997年，谭传华进行了技术革新，这个时候，“谭木匠”已经成为木梳业的第一品牌。谭木匠的成功引发了木梳行业的繁荣，更多的人进入这个行业，而且跟风模仿谭木匠的人越来越多。被行业中的模仿者拖在红海里面越陷越深，是很多优秀品牌都曾面对的问题。这时，谭传华必须过第三关：扩张关。 当时，许多商家要求谭木匠公司增加批发业务，但谭木匠未予采纳。批发虽然能把销售量做大，但是也是最容易被模仿者混水摸鱼的做法，假冒伪劣会充斥于市，最终会对品牌造成致命的影响。 起初，谭木匠采取的是业务员直销的办法，尽管销势良好，但由于是先发货，后收款，造成了不少呆账、死账。谭传华果断放弃原先流通不畅的销售网络，开始走专卖店加盟的道路。 听上去是个好主意。可是在2000年初，当谭木匠的加盟专卖店扩展到近100家的时候，摆在谭传华面前的却是各种各样的困难。 由于只销售木梳一种产品，产品单一，风格单一，价格又高，各地加盟店生意平淡，加盟商怨声载道，甚至退出加盟体系。这种连锁加盟的模式受到严峻挑战。解决不了这个问题，谭木匠永远走不上千万级这个台阶，注定只是无数平庸而辛苦的小公司中的一个。 危机促成谭木匠脱胎换骨。 谭木匠在一软一硬两方面痛下工夫，硬是产品的质量，软是产品的文化含量。 一方面，他花费大力气增加梳子的技术含量，推出各种新颖的产品。比如，在结构设计方面，谭传华一改传统梳子只用一种材质、整块材料加工的模式，率先推出了“角木梳”，将高档木材和天然角质相结合，让整个梳体有天然的木材纹理，又有角质特有的保健功能。再比如在工艺创新上，谭传华独创xìng地对每个梳齿进行手工打磨，然后再嵌入到梳体上，新制作的梳子齿体圆润，手感光滑，让人感觉是用了几十年的旧梳子，很多顾客把玩之中爱不释手。迄今为止，谭木匠的梳子享有12项专利。 另一方面，谭传华花费了当年净利润的1/3聘请企业形象体系的专业设计人员，重建了具有文化底蕴的品牌形象。 谭木匠的重点在店面设计。以中国传统文化为基调、古朴典雅的新店面设计方案很快拿了出来，谭传华自己先试装了一个店，结果大获成功，销售额比老店增长了一倍。新的店面设计充满个xìng和传统文化气息，充分展示了“谭木匠，手工造”的悠久韵味，大幅提升了谭木匠的品牌文化含量。 第29节：谭木匠：木梳之王(3) 所有专卖店都统一采用了这种包装方式。在所在城市最豪华的街道，店面不大，10到20平方米，店内以古色古香的木料装饰出各种木工用具，墙上有谭传华的漫画形象，书有“好木沉香”、“我善治木”、“千年木梳，万年情缘”等招牌。特别是“谭木匠”招牌的设计尤具特色，“谭”字为汉隶书，“木”字为木工推刨和木工角尺的巧妙组合，“匠”字为象形字，可隐约看出在简陋的作坊间，一木匠正俯身在木凳上用力推木料的图案。梳子的摆放错落有致，造型和材质变化多端，通常放在精美的包装盒里，并配有详细的产品说明书，介绍产品的特点，梳理、存放和清洗的方法，以及该木梳的选材和造型代表的含义。 专卖店形象的改变，立即在行业内外引起了轰动。高价位的木梳因文化含量的烘托，也让消费者觉得物有所值了。谭木匠从此走上了坦途，2002年以来，公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%，在全国已经有350家加盟店。赋予产品文化价值开辟蓝海任何企业的发展，都要经过曲折的摸索和酝酿。在公司刚创立的时候，很少有人能在当时就预见到未来的蓝海在何处，只有经过不屈不挠的尝试，才能赢来成功。 在木梳这个狭小的行业空间，谭木匠因为赋予了自己产品独特的文化价值，因而一举超越了整个行业的红海竞争，进入到利润丰厚且没有竞争的蓝海领域。 蓝海战略在提供广阔市场空间的同时，也应该能有效阻拦其他品牌的模仿和跟进。在木梳这样的传统行业里，单靠技术上的提升永远无法有效狙击对手，任何一种新品的推出，都会在市场上很快就发现各式的模仿者，然而在鲜明有力的品牌面前，红海竞争的手段失去了效力，其他的模仿者被阻拦在蓝海之外，只能赚取微薄的利润。 谭木匠的成功，并不是简单地因开辟了礼品市场而出现蓝海，而是为自己的产品赋予了极高的由文化而带来的附加值，这种价值创新才是谭木匠成功的精髓所在。 可以看出，谭传华在创业伊始，就有着品牌意识，而且在这方面也曾下本钱投入，却收效甚微。品牌对商家的意义，在今天已经不是秘密。然而，就品牌论品牌，品牌技术战术至上，却无助于建立真正的品牌。无论是忽视品牌的内涵，巨额广告的堆积，还是价值创新的贫血，都是“向外求工夫”。事实上，品牌的灵魂恰恰是产品所蕴涵的文化价值。文化内涵才是品牌的核心力量。 美国的一家化妆品公司宣称，他们出售的并不是香水和好闻的气息，而是某种文化、某种期待、某种联想和某种炫耀。 美国Domain家具公司董事长朱迪乔治说过：“我们出售的不是家具，而是梦想！” 这同样也是可口可乐、迪斯尼、麦当劳这些超级品牌的秘密，它们已经化入了美国文化的一部分。这也是路易威登、维珍、苹果、Google这些大公司的成功秘密。 梳子在中国传统文化中正具有丰富的蕴涵。在古代，头发被叫做“烦恼丝”（所以出家人要落发），“剪不断、理还乱”，梳子以其顺发的功能，承载着人们对梳理愁绪的联想，而且还带有“又顺又发”的美好意愿。梳子更是女xìng的必备物品，“文拜相，武封侯，黄杨木梳尽了头”，从“结发夫妻”到“白头偕老”，头发天然地能让人联想到爱情、婚姻，联想到山盟海誓、天长地久。一把梳子，用来送给年轻的女子，可以寄托最美好的祝福；用来送给年长的女子，可以表达贴心的关怀；用来送给自己，可以带给自己精致的感动。一把小小的梳子，在伴随人类文明进步的过程中，形成了独特的文化。 现代文明带给女xìng独立的同时，她们内心深处的传统意识并没有改变，她们仍然渴望找到文化上的认同感。在追求时尚的同时，她们同样渴望得到传统的慰藉。有品位、复古、浪漫、精致等概念的生活物品非常容易受到她们的青睐。 第30节：谭木匠：木梳之王(4) 当谭木匠的木梳带着这些品质出现，它就再也不是单纯的木梳，而已经在某种意义上象征着对女xìng的关爱。 所以，谭木匠虽然开发了牛角梳等高端的产品，但是它的附加价值并不依赖于实用xìng，而是来自于它本身蕴涵的文化的附加值。 文化使得商品具有了超越它本身的吸引力。具有文化特色的品牌，往往成为日常讨论中的公众话题。挖掘产品的文化内涵，突出鲜明的个xìng，能使品牌在同类产品中脱颖而出，在消费者心目中占据一定位置，形成品牌形象定位。这种特色定位策略的运用，是“谭木匠”成功的关键。 对于谭木匠来说，挖掘出木梳的文化内涵，是一件水到渠成的事情。由于文化传统的力量，梳子所能引发的联想天然地就存在于每一个消费者的心中。然而，只有当商家的企业形象和这种文化内涵相契合时，人们才会对他们的产品引发这种联想。所以，谭木匠并不需要在广告上再花费太大精力，而是重点解决两个关键的问题：品牌名和专卖店。 “谭木匠”确实是妙手偶得、浑然天成的品牌名称，再配以木工作坊劳作图，中国传统文化特色十足。木匠本身就有一股浓浓的乡土味，让人产生鲁班等一系列的联想，“木匠”前冠以老板的姓氏，是中国传统商号的取名习惯，念出来给人一种沧桑厚实的历史感，以及对品牌无可置疑的信赖感。同时，“谭”“檀”谐音，檀木在中国民间是富贵吉利的象征物，有避邪、驱邪的功用，正好兼取此意。总之，“谭木匠”这个名称有着深深的传统文化烙印，具有较好的品牌、产品联想，受到了人们的广泛认同，对于企业的发展起到了重要作用。 专卖店是提升品牌的重要武器专卖店是谭木匠成功的另一关键因素。正是采用了专卖店这一形式，使得“谭木匠”最终鹤立鸡群，获得独特的品牌优势。和以往在超市、路摊、混在杂物堆里出卖的梳子相比，“谭木匠”的专卖店给人专业、高档的形象，增强了人们的购物安全感，也满足了人们对购物体验的虚荣心。摆放错落的精致小梳，“好木沉香”的古典暗示，全木包装、木质展台的精巧设计，从总体到细节，无不暗示出“谭木匠”的独特品位，仿佛在告诉你：一切物有所值。 通过店面广告的渗透，谭木匠已经完成了自身的品牌设计。所以，谭木匠不再需要在传统媒体上进行广告轰zhà，却极大地降低品牌传播的障碍和干扰，避免了与其他竞争品牌的ròu搏战，以灵巧的方式轻易占据了优势地位。 哈根达斯也是这样崛起的。它是英国的冰淇淋品牌，目前占据着高品质冰淇淋市场三分之一的市场份额。然而，当年毫无资历的哈根达斯却是在非常不利的市场环境下进入的。1989年，世界经济不景气，冰淇淋市场相对萎缩。而且，当时联合利华、雀巢、Mars等知名大公司的冰淇淋产品竞争极为激烈，零售店的 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 10 章 自有品牌占据着剩余40%的份额。作为后来居上的成功者，哈根达斯的秘诀就在于通过高雅的店面服务，为消费者提供更高品位的享受。哈根达斯让在大马路上吃惯了廉价冰淇淋的人们眼前一亮，它把人们吸引来，给他们提供优雅的环境和更美味的冰淇淋，从而开辟出广阔的蓝海，赢得了生存空间。 在“体验经济”已经大行其道的今天，专卖店的意义比以往更加重要，甚至可能已经超越了产品本身的设计。对于提升产品的品牌形象和整体形象，专卖店已经承担了更大的分量。 第31节：如家：缝隙中的市场(1) 如家：缝隙中的市场 在不动声色之中，中国已经成为经济型连锁酒店的角力战场。这一切不过发生在两三年的时间里。 2002年成立的如家，是国内最大的经济型连锁酒店之一，同时也是这个市场的发现者和领跑者。2006年下半年，如家计划在纳斯达克上市。 在一个成熟而缺乏吸引力的市场里，如家发现了分众之海，从而开拓出自己的商业版图。 “沙化”的经济结构如家的创业团队正是在纳斯达克上市的携程网的创业者们。 携程网于2003年在纳斯达克上市，是互联网寒冬之后第一只登陆纳斯达克的中国概念股。2006年3月，携程的股价一度飙升至81.54美元，市值超过新浪。 在2001年底的时候，携程网就实现了赢利，当时几个创业者就开始琢磨怎么把携程的优势和还没有用完的风险资金充分利用起来，最后，他们选择了经济型酒店。 当时，国内酒店业已经处于饱和状态，房间平均出租率只有50%多。然而，携程还是发现了其中的商机。 携程做了当时中国最完善的一套酒店数据库，他们发现，酒店业的服务主要集中在高端和低端两个部分。满足高端商务需求的高档酒店市场拓展空间狭窄，国内五星级以下的酒店大多处于亏损状态，尤其是三星级的中档酒店，客房空置率奇高。另一方面，低端酒店的市场份额占到总量的80%～90%，竞争非常激烈。 这就造成了一个不调和事件：国内酒店业的核心消费人群，包括中层白领、普通商务人士和自助游客等，他们往往对价格比较敏感，同时希望酒店jiāo通便利、环境整洁，在现存的酒店业体系中竟然是最尴尬的，高不成低不就。 2002年6月，在北京首都旅游集团和携程旅行网的共同投资下，如家成立。事实证明了最初的判断：这个领域并不是竞争者众多，而是几乎一片空白。 如家当时的总裁、创始人之一季琦对此有一个比喻：即使是一个很成熟的市场，其实也像是堆满了大石块的玻璃瓶，看上去已经没有空间，可是在大石块的空隙之间，还可放进一堆小石子，在小石子的缝隙里，还能继续填满细沙甚至水。如家就是这样的“沙化生存”。 如家的定位策略，正是运用了“蓝海战略”中“跨越战略集团”的分析方法，突破了传统酒店业高端和低端的格局。 《蓝海战略》指出：“跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择。” 高档的星级酒店，为高端商务人士服务，它们建在城市的黄金地段，除了豪华的客房之外，还设有大量休闲场所和服务设施。而处在市场另一极的提供低端服务的招待所、宾馆，位置较为偏僻，尤其是可能隐身在街巷之中，对于新顾客来说难以寻找，而且它们的卫生和安全情况有时也不能尽如人意。 如家吸收了两个战略集团的优势，剔除和减少了其他元素，开辟出蓝海。 一方面，如家吸收了星级酒店的优势：布局在经济发达城市；选址在jiāo通便利的地段；酒店所在的社区比较成熟，生活设施齐全，可以给顾客提供必要的休闲和服务；安全卫生，服务到位，管理规范。 另一方面，如家把价格看做是最核心的元素：如家的平均房价一律在200元以内，这是因为携程在分析数据时发现，处在150～200价位的客房是最供不应求的。如家把自己的定位明确锁定在一点：住宿。 如家的门店一般由租用的厂房、旧招待所或普通房屋改造而成，避免过大的固定资产投入。店门口不设迎宾人员，改为自助形式，大堂不做豪华装饰。桑拿、KTV、酒吧等全部取消，保留下来的餐厅占地也只有50到100平米左右，只提供简单的早餐服务。如果酒店附近有快餐店，如家就索xìng连餐厅也省掉。要是酒店周边有商场、停车场、洗衣店的话，如家也会最大限度地利用这些资源。如家不设部门经理、领班，大小事宜基本由店长负责，每100间客房的服务人员也控制在30到35名之间，极大地降低了人房比。 第32节：如家：缝隙中的市场(2) 客房设施也尽量简化。客房中不安装浴缸，改为实用、卫生的淋浴房。房间的床上用品是一般的棉制品。空调一般使用分体式的，因为中央空调无论房间有没有人都要运转，而且能源消耗高。冬天则只用暖气不用空调。对于一次xìng消耗品，经济型酒店就可以省掉润肤露，梳子每间房一把，洗浴用品的档次不需要太高，这样每间房节省的成本也有1～2元。 通过关注核心元素，剔除和减少不必要元素，如家使成本和价格降到最低，从而也吸引了最大多数的消费群。如家的客房出租率在90%以上。 实际上，虽然经济型酒店在国内仍是新鲜事物，可是在国外已经有三十多年的历史，市场赢利能力良好。据美国酒店业协会统计，美国约有6万家经济型酒店，收入占酒店业的64%，每年创利以千亿美元计。 广阔的新兴市场，为如家的发展提供了良机。2002年，如家只有5家酒店，487间客房，销售额2000万元，客户全年13万人次。到2004年，他们已经拥有35家酒店，4072间客房，销售额1.15亿元，客户接近83万人次。 快速抢滩如家的制胜秘诀还在于它的连锁业态。自诞生伊始，它就抓住时机在全国快速布局。 2003年，如家引入了包括IDG、美国梧桐创投等境外的战略投资者，为急速扩张做准备。如家在开拓市场时满怀激情，同时以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式布点，一家规模为100～150间客房的直营店从选址到入住，在如家大约需要四到五个月的时间，速度可谓惊人。在2004年，如家发展是如此之快，分店越来越多，以致于新员工往往连两个月的封闭培训都没完成，就匆忙上岗。 2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任如家CEO。孙坚虽然毫无酒店业的经验，却在连锁业有丰富的经验和资历。如家董事会希望借助他在连锁业的管理经验，把如家打造成一家真正的全国连锁酒店。 孙坚认为“连锁业就是重复复制你的企业”，他对如家的组织结构做出战略xìng的调整，整体上形成一个支持中心和四个经营中心。支持中心负责制定战略，设定标准，建立流程，搭建诸如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等中央支持系统，并对每一个地区酒店的执行力度进行监督。四个经营中心则分布在华东、华南、华北、华西。 另外，孙坚明确未来两年以发展直营店为主，暂缓短期内更快增加分店数量的特许加盟拓展方式，并放弃了管理合同和市场联盟两种方式，以更好地打造和控制品牌。 除了加强在北京、上海、广州和成都四大中心布局的同时，如家把开店的增长潜力放在了地级城市。他们认为，在一些地级城市的商务区、写字楼、市中心、jiāo通枢纽、地铁、车站等等配套设施完善的地方，经济型连锁酒店都具有良好的市场潜力。 按照现有的市场投入，经济型酒店每间客房约需5万元的配套装备，按照每分店120间客房预算，则每个店的前期平均投入需要约600万元。目前，如家的利润率约15%。 如家的电子商务基因也是它快速成长的一大助力。这可以解释在如家的消费群里，20%的人是来自于IT、通讯领域的白领阶层。由于携程的关系，如家在电子商务领域起点较高。如家开通了800全国免费订房电话，同时也通过自己的网站或者携程等第三方网站开展网络预订服务。如家利用这个集声讯、网站于一体的电子中央平台，汇集起各个分店的力量，比如北京某个分店客满，就可以把顾客推荐到附近的其他分店。如家的客户资源可以在网络内循环，无形中客源也扩大了，大大提升了客房的平均出租率。 如家不仅在酒店管理、业务输送层面使用电子商务，在客户关系管理上，建立起统一的客户消费数据库，针对不同的人群提供不同的服务，推出不同的促销活动，也收到相当的成效。 在如家快速扩张的同时，整个行业也即将进入混战阶段。除锦江之星、7天等国内品牌外，速8、宜必思、格林豪泰三大国际经济型酒店也纷纷在中国抢滩。如无意外，如家下半年将在纳斯达克上市，届时将会为如家的扩张提供资金动力。 第33节：99bill：未来为王(1) 99bill：未来为王 “我给大家画一个图。这是Google在融资的时候回答的问题，他们说Google将来会是100亿美金的企业，它的净利润会在100亿美金。”关国光这样开始他的讲演。 实际上，在私下里他也说过，刚运营一年多的快钱网（99bill.com）将来也会是市值100亿美金的大企业。 关国光曾经是网易的高级副总裁，快钱网是他从网易出来后创办的网上支付平台。 根据艾瑞市场咨询预测，中国网上支付市场规模每年将以成倍的速度增长，2006年的市场规模将达到327亿，2007年将为605亿。 这个市场肯定是巨大的金矿。 超过40家网上支付公司在这个领域里激烈搏斗，而全球网上支付巨头PayPal（贝宝）也于2005年7月进入中国。 快钱网面临的是这样一个困境，在有着巨大潜力然而条件却远远不成熟而且竞争激烈的市场，只有寻找到蓝海才能成为最后的赢家。动作迅速的迟到者快钱是这个领域中最晚进入的一家。直到2005年初才正式投入运营，算是不慌不忙。 关国光1993年毕业于美国亚利桑那大学MBA，1999年7月，投资并参与网易的组建，任网易资深副总裁，帮助网易融资1.3亿美元，并将网易推上纳斯达克。2001年，关国光从网易离开后，很长时间都没有自己投资创业的冲动，总觉得太辛苦。2004年，才出来准备做网上支付。 有人问他，为什么选择这个不太热的领域，他说：“我能看到这个胡同对面是什么，别人只能看到这个胡同。我们看到的东西远远超过3年5年。这个行业聪明人太多，钱也多，俗话说‘聪明都像猪一样’，如果这个行业变得非常明显，还去做干吗？”他形容自己创业的感觉就像当年做网易一样，好像是豪宅上落了厚厚的土，风险很高，但土下面是好东西，自己摸摸土下面的东西，然后还得赶紧把土盖上，怕别人知道。 其实，在国内网上支付一直是受制于金融和IT业的发展，条件不是很成熟。直到手机网上业务发展起来后，关国光看到移动梦网，这才觉得机会来了。起初，他准备做无线支付，可是当时中国银联还没诞生，不同银行之间结算非常麻烦。就这样，一直等到2004年4月，他才正式创建上海快钱信息服务有限公司。 快钱最初的创意在于既可以通过网络，也可以通过手机进行jiāo易，它是国内第一家提供基于E-mail和手机号码的网上收付费平台。公司确定了六大重点业务领域：网上拍卖、网络购物、数字内容下载、网络游戏、搜索引擎以及无线增值服务。 快钱独到的策略在于：用户和非用户可以发生jiāo易，基数越大，网络效应就越大。快钱网采取的是由一个注册用户在jiāo易中带入未注册用户的方式，三个季度后就已达到170万用户。今天快钱的注册用户已达到520万。 凭借在业界的丰厚人脉，快钱迅速与国内几乎所有重要门户网站开始合作。它为百度的“竞价排名”和“影视搜索”两大服务提供在线支付平台，与搜狐在线成为支付合作伙伴，还与网易、TOM、空中网、九天音乐网、中国博客网等达成战略合作。 2005年8月，它拿到美国DOLL资本管理公司和半岛基金的风险投资。 不断创新的本土化之路关国光在做快钱的时候，一开始有个参照，就是被Ebay以15亿美元收购的PayPal。PayPal的商业模式是，jiāo易双方通过一个与银行账号关联的PayPal用户名（通常为E-mail地址），将资金转入PayPal，并通过PayPal支付给另外的用户。PayPal作为第三方的平台，为该笔jiāo易的安全xìng负责。PayPal在2004年的jiāo易总额超过180亿美元，全球账户数达7200万个，占据美国9%的市场份额。国内支付类公司大部分采用这种模式。 第34节：99bill：未来为王(2) 但是中美两国国情的差异，造成PayPal的模式在中国吃不开。在美国，PayPal已经是和电话一样普及的互联网产品；而在中国，人们对线上支付的认知度还比较低，信用体系也有待完善。中国的信用卡使用率远远低于美国。即使在B2C领域，消费者也更青睐货到付款。 所以，从快钱一成立，关国光就不断进行创新，要使网上支付平台真正作到本土化和多样化，更符合中国人的使用习惯。而本土化，一个是对本土市场的了解，一个是本土 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 11 章 的运作。 为了尽量使各个阶层的用户都尽可能方便，快钱支持几乎能想到的所有方式：邮政汇款、银行汇款、银行刷卡，甚至还有点卡和神州行。目前，网易的点卡可以通过快钱的账户对一些数字型产品和服务进行支付，例如下载歌曲、游戏。点卡支付确实方便了用户，买一张点卡就可以在多家网站上看电影、玩游戏，拥有了“一卡通”的功能。至于销售网点遍布全国的神州行充值卡，被关国光称作“硬通货”：“网易也好，盛大也好，都会认它的，因为它太本土化，认知程度远远高于低龄用户居多的点卡。”高附加值服务的杀手锏然而，真正使快钱感到可以在目前和PayPal相抗衡的，是关国光的业务创新，这使快钱改变了以前单纯依靠网关收费的模式，进入了无人竞争的蓝海区域。 关国光认识到，单纯依靠网关收费的话，在中国这种低费率的情况下没有前途，必须另想办法。他算了一笔账：“假若全国线上刷卡金额达到100亿元的话，按照1%的费率支付公司和银行共同获得的手续费是1亿元。这部分费率中银行要抽取的成本大概要占到80%，支付公司实际上只有2000万元的利润空间。现在市场上至少存在10家以上的支付公司，平均下来每个公司的利润不到200万元，靠手续费是不可能生存的。”关国光假设中的100亿元的刷卡金额相当于2004年中国互联网除了广告之外所有应用线上jiāo易总量的50%。 所以，如果不能开辟蓝海，以原有的模式和顾客群，大家只能陷入恶xìng循环。 关国光发现：“支付本身是寄生服务，自己是没有办法存在的，它必须依附到另外一个jiāo易上，它的特点是必须跟其他应用、其他的产品或者是其他的服务有一个对接。”因此，关国光认为快钱应该帮助上游发展，与合作伙伴结成共生关系。他认为，中国互联网公司目前能够赢利的业务模式非常少，这也导致了目前很多互联网公司有流量但是没有收入的尴尬。缺少支付手段是造成这一现状的主要原因，就像移动梦网的出现对无线业务的推动一样，快钱将为现在的互联网公司带来更多可以赢利的新业务。 这样，快钱通过重建市场边界，发现了蓝海。 2005年11月，快钱宣布与上海浩方在线签署合作协议，快钱将为浩方的网上jiāo易提供收付费服务，使浩方的数千万用户的在线支付变得更加简便和快捷。“这是一种最简单的增值服务，快钱帮助浩方把用户的支付方式由点卡向线上支付转移，这对浩方来说是一种极大的成本节约。” 与互联网服务商、内容提供商的合作，是快钱模式创新的开始。快钱创造xìng地重新定义了产业的xìng质，从而改写了游戏规则。合作方本来并不是传统意义上的网上支付的“客户”，但是快钱改变了思维模式，把市场边界进行了转换，它不再把目光盯向竞争者以及如何增加用户端这样的传统命题，它开始考虑的是如何为合作方提供更高价值的服务，促进合作方的发展。在这样的思维转换里，价值创新产生了。它不再是一个被动的服务者，仅仅在jiāo易链条中简单地充当最后实现者的角色，而是变成一个主动的促进者，如何通过自己的资源、服务使合作方获得更大的利益，就成为快钱的战略重点。 第35节：99bill：未来为王(3) 快钱和互联网服务商、内容提供商的合作，可以看作是帕累托法则（80/20法则）的有效运用，快钱因此得以植入用户的根基。快钱通常会根据这些服务商和内容提供商所面向对象的人群的数量和xìng质，挑选与之合作的部分服务或内容项目。而这些服务或内容项目的消费者们就自然地成为快钱的用户。这些消费者有可能是非常高质量的消费人群，而且，这种模式更节约成本，更具有黏粘xìng，更高效，即使单从增加用户的平均成本来看，快钱就已经是赢家：2005年，快钱增加每个用户的平均成本是支付宝的1/10、Pay-Pal的1/15。 合作同样增加了对方的收费业务。比如与浩方合作的“快钱超级杯魔兽大师挑战赛”，可以让初级参赛者在线观摩大师对抗赛，而所有浩方用户要通过快钱账户对喜爱的魔兽大师进行投票，还可以参与精彩和趣味互动游戏。这样，快钱就为合作伙伴创造了盈利模式的同时，也增加了自己的收入。浩方游戏平台拥有7000万注册用户，最高同时在线用户数达到50万。 在快钱的商品分类中，像浩方这样的主流应用网站处于最上层，中间层是600多万中小商户，而根基是庞大的个人用户。关国光认为最有效率的策略是先做两头再做中间，因为有了上层的大商户做示范，中间的商户不用担心安全问题，而下层的个人用户天然成为中间层的客户来源。 关国光发现，问题的关键归结到了一点，就是必须要有足够多的商户才能对用户形成吸引力。为了吸引更多的商户注册，快钱推出了“快钱钮”，商家通过快钱平台输入商品的信息后，就可以生成快钱钮，每个快钱钮只对应一种商品。商户可以把快钱钮投放在网站、论坛、电子邮件及各种聊天工具中。顾客在购买商品时，只要在上述页面点击快钱钮，就可以将银行卡或快钱账户里的资金，在线支付给卖家的快钱账户。 快钱认为个人商户中的大户非常重要：他们的jiāo易量和对同行业的影响力其实一直没有得到足够的认识，用关国光的话说：“远远超出你的想象。”比方说，关国光就通过和他们接触来获得大量的市场信息。这个群体很特别，他们往往散落在淘宝网和易趣网，每月的jiāo易量很大，但是他们在淘宝和易趣的店铺通常只是个广告，最终他们是要把客户吸引到自己的独立网站上去的。这些用户群会认为自己的小型B2C网站和淘宝、易趣也是竞争关系，因此，他们会倾向于使用独立的支付平台，而不是支付宝和贝宝。因此，关国光采取地毯式的搜索方式，去寻找这些隐蔽的群体。吸引人气是关键关国光的目的是吸引足够多的注册用户，这些用户具有明确的购买意愿，并且将自己的银行信息和快钱的账户联系在一起，可以很轻松地为各种消费支付。然后在精确掌握这些用户消费行为的基础上，为各种合作伙伴开发可以收费的新业务。只有聚集了足够多的注册用户，消费者的行为分析才会更有规律xìng，而且合作伙伴对你的增值服务也才会更加有信心。 为了提高人气，快钱积极开展营销创新。除了成立初期向用户发红包体验支付过程，还把推广触角深入校园，覆盖年轻一代的潜在用户群。迄今快钱已经横扫了北京、上海和广州的35所高校。在去年的超女和后续活动中，快钱都积极投入，不仅在网上直播了“超女跨年演唱会”，而且何洁的首支单曲也由快钱在网上发布。 当别的公司还紧盯着网关手续费的时候，关国光已经将重心放到注册用户身上了。关国光拿Google作例子解释，Google一开始也没有明确的商业模式，只是在做流量和客户忠诚度。网上支付现在只是还在行业的初期，最主流的赢利模式可能要到人气到一定程度的时候才能确定。快钱目前已经有520万用户，等到快钱的用户达到1000万以上的级别之时，快钱的增值服务将会给支付行业带来真正的突破。 第36节：橡果国际：隐形大鳄(1) 第十章橡果国际：隐形大鳄 2005年，一贯低调的橡果国际开始以行业领导者和创新者的姿态出现。作为“背背佳、好记星2005超级女声唱游中国巡回演唱会”的全程赞助商，他们不仅趁机把旗下两款产品“背背佳”和“好记星”的名号冠在了演唱会的前头，还拉来其中三位“超女”当起了“背背佳”的形象代言人。 在电视行销领域，已经摸爬滚打了七年的橡果国际，今天已经成为一条浮出水面的大鳄。2003年，橡果国际的总收入6亿元，2004年为8亿元，2005年为12亿元。实际上，只要听一下他们旗下的产品就知道为什么他们是一个赚钱机器了：背背佳、好记星、氧立得、紫环电子睡眠仪、安耐驰、网易拍…… 2005年，橡果国际得到赛富3500万美元的风险投资基金，它与纳斯达克的距离已经近在咫尺。实际上，投资橡果的赛福团队，正是当年盛大的风险投资人，在他们眼中，橡果届时将会超过当年的盛大。 在主流价值之内寻找商业切入点橡果国际的低调，是因为电视购物行业名声不佳。如果不是因为上市在即，橡果大概会一直安安稳稳作它的隐形冠军。 自20世纪90年代初，电视行销模式在国内兴起以来，已经几度沉浮。最初，由于它对目标受众的巨大影响力，电话送货上门、无店铺销售的营销方式，一度形成热潮。然而，一段时间以来，由于厂商资质参差不齐，行销产品鱼龙混杂，造成价格虚高、广告夸张、产品品质低劣、售后服务差等现象，消费者对其信赖度急速下降，整个行业的名声已经败坏。 在这种市场环境中，橡果国际通过谨慎而精明地选择产品，力挺主流价值理念，以人本营销和个xìng化服务，实现了价值创新，成为行业的领头羊。 由于在电视行销市场最主要的受众为家庭主fù，因此，直销产品一向以减肥器具、健身器材、女士内衣以及其他家庭日用品为主。橡果国际却对这些产品抱有非常谨慎的态度。比如健身器材，同质化高，技术含量低，加上中国知识产权保护意识薄弱，橡果认为无法做成一个长期品牌。有些产品概念不错，但是技术不成熟，虽然短期肯定能挣钱，橡果也不会做。还有曾经风靡一时的世界顶级名表、顶级女士内衣等奢侈品，利润非常可观，橡果也没有介入。对于橡果来说，在短期内挣到多少钱是没有意义的，橡果的老总胡煜君以前是帝威斯(TVS)的合伙人，帝威斯是中国最早成功的电视直销公司之一，1998年帝威斯的销售额占了全国电视零售行业总营业额的10%，主要的产品就是“菲格帕丝”柔珠胸罩。而橡果如今更看重的是品牌的主流价值，他认为中国不乏短线高手，缺乏的是长期的企业化经营的理念，“我们反对恶意的概念炒作与市场包装，密切跟踪当代中国人、中国家庭的迫切需求及主流诉求，是我们产品电视行销的根本立足点。” 通过创新，橡果转换思路，将视线从家庭主fù市场转向青少年市场。橡果国际认为，拥有3亿青少年的庞大消费市场蕴藏着无限的商机，然而至今在电视行销领域却远未充分开发。利用电视媒体的强渗透力，将高品质的青少年主流消费品引入这一领域，倡导青少年科学的学习方式与正确的生活习惯，不仅会取得良好的经济效益，而且有助于树立正面的品牌形象。从青少年的学习和健康切入，将会把电视行销的潜力发挥到淋漓尽致。 正是在这一思路下，橡果和“好记星”、“背背佳”结盟，创下了销售佳绩。 “好记星”的名字来自于电子辞典市场的三大品牌：“好译通”的“好”，“记易宝”的“记”，“文曲星”的“星”。与中国庞大的英语学习市场相比，电子辞典市场已经走向萎缩，2000年销量335.9万台，而2001年只有281.1万台，英语复读机的市场份额也在下降，与之相关的PDA市场在2003年第一季度缩水比例超过50％。另一方面，电子辞典市场的品牌格局相对比较稳定，文曲星、好译通、记易宝等三大品牌占据了极大的市场份额。 第四部分 第37节：橡果国际：隐形大鳄(2) “好记星”就是在这样并不平坦的市场环境下诞生。2003年5月，“好记星”在济南试点市场启动，效果不错。2003年11月，“好记星”正式和橡果合作。2003年，“好记星”的销售额只有2亿元，2004年就已升到5.5亿元，2005年则突破25亿元。在短短两年的时间里，“好记星”成了一个新的“营销神话”，而橡果国际则为电视行销业又增添浓墨重彩的一笔。 创新高效的营销模式橡果对于选择做的产品，会倾尽全力进行包装。通常，橡果会请一些知名度很高的人作为产品的形象代言人，在中央电视台第五、六、七套以及一些卫星电视台的非黄金时间段进行详尽宣传。 “好记星”的大获成功，在很大程度上要归结到它的形象代言人大山。对于“好记星”这样的产品，大山对中国家长确实有非同寻常的杀伤力，当大山一遍又一遍重复着“好记星让孩子成绩一升再升”的口号时，大山让“好记星”的销售额也一升再升。 在橡果的品牌思路里，有一条是能深度掌握品牌。因为没有生产制造的环节，橡果非常重视对品牌的掌握程度。胡煜君说：“我是希望形成一个长期共赢的局面，你的优势如果是研发，是生产，我的优势是市场，是推广，那品牌归我，研发和生产是你的事，各自专心在自己擅长的领域，我们结合起来共赢，底线是一起共享这个品牌。”2005年，橡果已经通过股权收购，把“好记星”全部整合到自己旗下。 橡果本质上是一个媒体平台。它通常会以1年为合同期限，买下电视台的某个时间段，并根据该电视台的收视率高低确定价位，1分钟的费用为100元至几百元不等，而不是采取与电视台分成的方式。电视行销公司的秘诀就在于能否实现对媒体的高利用效率，谁的利用效率越高，谁就能在竞争中取得优势。 对于橡果这样的“无店铺营销”公司，选货和配送系统是核心要件。橡果国际已经成功建立起一套独特 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 12 章 有效的个人消费品的开发和销售推广系统，快速、安全、宽覆盖的物流配送系统，形成了销售通路拓展与品牌经营同步、传统渠道与电话直销并行的运作模式，构筑了以北京、上海为中心，辐shè全国的研发、生产、销售、服务网络。橡果目前保存有超过80万人数的客户资料，这些数据是他们的核心资源。 2005年，由橡果国际鼎力赞助的“背背佳、好记星2005超级女声唱游中国巡回演唱会”表明橡果国际的品牌战略发生了变化。他们已经不满足于作隐于产品幕后的推广者和策划者，更要以一个知名企业品牌和行业领军人物的形象浮出水面。通过打造活力创新、阳光健康的产品形象，力推大众化主流精品，参与全民xìng活动，橡果国际正在谋求一种卓越的品牌形象。正如橡果国际所言，“经过多年的历练与积累，眼下我们需要展现给公众的将不仅仅局限于产品端，而是整个公司健康、务实的形象，我们希望橡果国际成为一张备受电视行销消费者信赖的名片，这块金字招牌即代表着优惠的价格，优质的产品，优异的服务。” 美国经验本土模式橡果国际代表了这样一种商业范例：植根于本地需求，借鉴国外流行的商业模式，进行本土化改造。橡果国际正是基于和美国类似的市场机会以及不同的市场条件而设计出具有差异化的商业模式。 橡果很容易令人想起美国的QVC公司。QVC成立于1986年，现在已发展成为在美国和全球家庭购物领域排名第一，拥有60亿美元年销售额的零售商。QVC成功地把当今世界上最先进的电子零售业态（电视/家庭购物及网络购物）、现代物流与传统百货业相结合，铸就了当代电子百货商务的典范。QVC电视广播园是世界上最大的不间断电视实况演播中心。凭借其强大的采购、质量保障和世界一流的物品配送中心，QVC平均每天向全美20万户以上家庭发送订购的物品。 QVC在其发展历史上，曾经创下20分钟内销售8万台SCAN-PORT扫描仪、一周内销售20万套《泰坦尼克号》录像、单日销售额达8000万美元的销售业绩，至2005年底，QVC共向全球顾客发送了超过8亿5000万件商品。 但是，橡果和QVC也有明显的不同。在电视购物非常流行的美国，QVC的做法是租一个频道，家庭主fù在孩子上学之后闲着没事，主动收看这个频道的节目，足不出户就可以试用他们的产品。橡果则是利用完全不同的频道来打造一个电视媒体平台，自己来推广产品，靠的仍然是电视广告的渗透力。 橡果的模式某种意义上和Amazon有更大的相似之处，都没有门店，都是靠一个现代化的电子媒体来推广。两者的共同点在于都有一套很好的选货配送系统。但是Amazon模式很容易受互联网的限制。区别在于Amazon靠的是网络，而在中国互联网的普及xìng和便利程度都无法和美国相比，而橡果的电视广告可以渗透到70%的目标客户。 第38节：招商银行：蓝海先锋(1) 第十一章招商银行：蓝海先锋 马蔚华是个满脑子新观念、新事物的人，看完超级女声之后，他对下属说：“这种PK的模式挺不错，以后我们也可以在招商银行里推广一下。” 这位招商银行的掌门人是中国最有活力、最有国际声望的银行家之一。英国《银行家》杂志评选的“2004年度希望之星”，他是唯一一位获此殊荣的中国银行家，名字和格林斯潘、沃lún巴菲特等人排在一起。 马蔚华并不喜欢说“创新”，他更喜欢用另外一个词，“颠覆”。自他在1999年担任行长以来，招商银行已经成为国内最具有创新精神的银行，马蔚华也成为国内经济界当之无愧的领袖人物之一。2005年，招商银行的总资产逾7200亿元，在“世界1000家大银行”中排名进入前200位，并连续3年被《亚洲金融》评为“中国本土最佳商业银行”。 “作为一个银行，如果抓不住代表未来的东西，永远只能是个二流银行。”招商银行的成功，得益于对蓝海战略的充分理解和运用。 技术突破形成开创蓝海机遇和国有商业银行相比，招商银行无论是规模、品牌、信誉和资源上都无法抗衡。这家股份制商业银行1987年3月17日成立，最初只能偏居在深圳蛇口一隅，资本金仅有区区的1亿元。然而到2002年，招商银行资产规模已达3500亿元人民币，拥有30多家分行，旗下员工由最初的36人发展到2万多人。而引人注目的是，招商银行用整个银行业0.3%的员工和0.1%的机构，管理着1.5%的资产，却创造出了8%的“惊人”利润。 在中国银行业服务手段同质化、产品同质化的现实状况中，招商银行的成功，是成功运用“蓝海战略”的结果。 任何一个行业，一旦确定了基本的格局，就会在一个相当长的时间内保持稳定。在固有的游戏规则和行业格局下，领先者总是优先得到各种资源，并取得最大的收益。而那些实力弱小的竞争者就只能赚取一些相对微薄的利润。 那么，创新的机会来自于何处？ 彼德德鲁克指出，创新有7种主要的机会： ● 出乎意料的事件 ● 不调和的事件 ● 过程需要 ● 行业或市场变化 ● 人口统计上的变化 ● 观念的变化 ● 新的知识 其中，前面四种对企业或行业而言，后面三种则来自社会大环境的变化。 出乎意料的事件，是最容易遇到的创新基础，也是最有价值的蓝海线索。IBM在20世纪30年代曾经专门为银行开发出了当时最先进的现代计账机器，可是银行居然不感兴趣。就在IBM可能会出现巨亏的时候，意料不到的事件出现了：纽约图书馆想买这种机器。在美国大萧条时期，图书馆的资金充裕，而银行却相反。IBM开辟出了完全没有想到的蓝海市场：图书馆市场。15年后，IBM为科学界制造最先进的计算机，没想到，商界对这种先进的机器居然表现出浓厚的兴趣。就这样，IBM成为了计算机界的霸主，而且这种地位持续了半个世纪。 第39节：招商银行：蓝海先锋(2) 伟哥的发明完全是个意外，它原本是希望用来治疗心脏病的yào物，结果却使得辉瑞公司在另一个领域大发其财。 据江南春所说，他是在坐电梯时看到了一则地毯的广告，产生了分众的创意。这也是意料之外的事件。 任何不调和的事件，都意味着有出现蓝海的可能xìng。音乐盗版市场猖獗，就是一个不调和事件，2003年，每个月网上非法下载的音乐文件超过20亿，结果苹果公司利用这个机会，推出了iTunes网上音乐商店，99美分下载一首单曲。如今，用户每周平均下载超过300万首，iTunes已经占据合法音乐下载市场的70%。 国内的汽车业号称产能过剩，可是实际上大部分的上班族仍然无力买车，这也是一个不调和的事件。奇瑞公司趁势推出设计新颖的奇瑞QQ，获得了极大的成功。 网游的玩家80%集中在网吧，而用来充值的点卡却要到软件销售店或书报亭去买，这也是一个不调和事件。盛大因为成功解决这个问题，在两三年时间就建立起了庞大的网游帝国。 行业或者市场的变化，会带来许许多多的机会。在面对新的可能xìng时，原先的领先者会把注意力集中在如何保护自己的既得利益，结果会一次次地错过新出现的市场机会。而富有创新精神的挑战者就会有机会改变行业的传统格局。 当1999年马蔚华到招商银行上任的时候，他非常幸运地遇到了正大举冲击传统商业模式的新浪潮，也就是互联网技术的广泛应用。他敏锐地抓住了这个难得的历史xìng机遇，结合银行业务开辟出蓝海，率先将金融信息化作为招商银行的招牌推出，从而一举奠定了招商银行实现跨越的基础。 日后，马蔚华这样解释他是如何看待新技术可能会带来的变化：“那个时候我们对IT信息化互联网的出现，对银行会带来的变革xìng的冲击看得很清楚。从银行业务的模式、服务的品种到服务的方式都会有变化。在金融发展史上，通讯的每一次革命，实际上都给银行带来变革。比如电报电话的出现导致银行业的效率就不断地提高。互联网的产生，对银行也是一个巨大的变革。” 1999年，招商银行率先推出了利用信息化网络技术改造银行业务的“一卡通”，成为利用信息化技术武装自己的第一家银行。 “一卡通”的推出，使招行成为全国第一家通存通兑的银行。“一卡通”与互联网的成功结合，使它受到市场的追捧，当年就发行了540万张，第二年迅速突破1000万张。 招商银行又紧接着在国内推出网上银行“一网通”，抢占金融服务领域的制高点。 优势立刻显现了出来。到2002年，招商银行网上银行的企业用户已达到34000家，jiāo易量2.4万亿。这与其“同辈分”的股份制商业银行比较，是占绝对优势的。2003 年4月底，招商银行网上个人银行开户数累计达116万户，jiāo易金额累计达289.8亿元。 网上银行为招行创造的经济效益正在逐渐释放。据招商银行粗略估算，自2000年至今，“一网通”给招商银行带来的直接收益近2亿元。招商银行网上银行等“非传统经营方式”发达带来的另一个好处就是减小了其网点发展的压力。目前在其北京分行的个人业务方面，非柜台jiāo易量与柜台jiāo易量之比达到了9：1。也就是说其90%以上的业务可以通过自助银行、网上银行、手机银行、电话银行等手段来实现。目前，招商银行利用其网上银行系统，以低得多的运营成本，使超过50%的对私业务和约14%的对公业务实现了非柜台cāo作。如今网上个人银行一年完成的业务量，已经接近招行一家区域xìng大分行的水平。 招行在发展网上银行问题上的“先知先觉”，对它从一间注册资金仅一亿元的地区xìng小银行，迅速崛起成为国内新兴商业银行的领军人物，起到了重要的品牌促进作用。而日后招行上市之所以成功，很重要的原因之一，也在于招行不仅具有传统银行的优势，而且在与新经济的结合方面，最有心得。 第40节：招商银行：蓝海先锋(3) 招商银行以它在新经济上的快速步伐，赢得了全世界的关注，以致于马蔚华曾经赢得“一人引领金融、IT两个领域”的美誉。在被誉为国际IT业“奥斯卡”的“CHP国际计算机大奖”中，招商银行获得提名，由IBM、微软、英特尔、联想、摩根斯坦利等近百家IT公司和投资巨头组成的评选委员会对招商银行做出了如下评价：“中国第一家提供网上银行服务的银行，而且将信息技术作为核心竞争力，降低了经营成本，获得了高速成长，堪称国际银行界IT技术应用的典范。” “蓝海”观念烙入思维深处马蔚华对招商银行最大的贡献，在某种程度上讲，并不是为招商银行赢得了品牌和竞争优势，而是使得蓝海和创新的观念在招行深入人心。如今，招商银行已经是国内少见的将蓝海思维放到战略高度的经济实体。马蔚华经常强调：“一定得快人一步，多想想三年以后的事。银行行长要有战略头脑，否则你就会失去市场。”蓝海的观念已经深深烙印到招商银行的经营中去。 金融服务和产品的易模仿xìng，使得创新者的优势无法持续，而保持领先的唯一办法就是不断创新。 蓝海战略要求，以赢利空间为尺度，通过价值创新，从现有业务内外寻求蕴含庞大需求的市场空间。因此，逐步调整现有的市场结构，强化和巩固有竞争优势的领域，跳出处于竞争劣势、利润明显缩减的红海，实现低成本的业务扩张，是企业实现经营跨越的关键。 且看招商银行是如何灵活运用“蓝海战略”的各项原则壮大业务的。超越现有需求2005年，招行在全国范围发行专属学生的双币信用卡Young卡。此举改变了国内大学生没有经济来源因而不能申领信用卡的行规。该卡具备目前标准国际信用卡的一切功能，大学本科生透支额度为3000元，研究生透支额度为5000元，博士生为8000元。而本科生每月可透支提取现金最高额为1500元，研究生透支提取现金每月为2500元。使用Young卡的大学生，依据平时点滴的刷卡记录就能够累计个人信用等级，并可以直接纳入国家个人信用基础数据库，为其今后的个人信贷提供了必要的信用支持。 《蓝海战略》指出，企业开创蓝海时，需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。企业必须超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。为此，企业不能把视线集中在现有的顾客上，还要关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。 非顾客具有三种层次，第一种层次的非顾客是徘徊在市场边界、如果有更好选择随时就会离开的“准非顾客”，第二种层次的非顾客是因为市场现有的产品和服务与他们不兼容或者价格超过他们的承受能力的“拒绝型非顾客”，第三种是产业内的企业从未把这些人看成是目标顾客或潜在顾客的“未探知型非顾客”。《蓝海战略》指出：企业要是知道了他们丢弃的第三层次的非顾客的数量是如此之大，肯定会发疯的。 毫无疑问，大学生群体正是被传统银行界拒之门外的“未探知型非顾客”。作为高学历、高素质的大学生群体，在信用程度上非常有保障。而时至今日，大学生的消 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 13 章 费能力也非过去可比。招行的这步棋可谓高明。 招商银行同时也在积极开发中小型企业的目标客户。“垒大户”是银行界的通行做法，而中小型企业历来存在贷款融资难的问题。马蔚华说，他发现江浙地区的中小企业不仅业务具有较强的增长xìng，而且十分有诚信，企业家本身很质朴，属于“白天当老板，晚上睡地板”的那种类型。他们所做的大多是以原材料加工为主的实业，比较符合中国产业的发展方向。所以，招行将率先在江浙的分支机构进行试点，为这部分优质的中小企业提供融资渠道，并针对客户的具体需求设计多样化的产品。 第41节：招商银行：蓝海先锋(4) 马蔚华曾经表示，招商银行的经营成败在于其客户定位，而能否吸引这些目标客户则在于是否能够针对他们提供有价值的服务。在马蔚华眼中，招行不仅仅是面向大众服务的银行，更是定位于都市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特色的银行。而企业客户方面，招行主要争夺电力、通信、jiāo通、IT等行业的优质企业客户。5年前，招商银行为了推销一卡通，会浩浩dàngdàng地在街头摆摊推销，今后这种场面应该不会再见到了，它们的重点将会是针对潜在需求推出的个xìng化的、高附加值的服务。 提供高附加价值服务2002年10月，招商银行推出了新业务“金葵花”理财服务体系，立刻受到了市场的追捧。甚至有媒体报道说，多家商业银行都感到了资金赎回的压力。招商银行北京分行原定总共3000万元的销售指标，8天时间竟然完成了7000万元。 凭借“金葵花”理财服务这一项，到2003年2月，招商银行的高端个人客户就增加了50%。而且，这部分客户虽然只占客户总量的0.1%，却贡献了全行个人存储业务量的30%。 招商银行推出的“财富账户”针对个人中、高端客户对闲置资金集中理财的需求，利用网络24小时方便快捷地提供购买保险、证券、缴费等服务，该项业务受到了白领客户的广泛欢迎。单在上海一个城市，一个月内就推广营销近6000户。通过“财富账户”，还大大拉动起了招行原先表现平平的保险代销业务。 招行还陆续在全国范围内推出了“财富账户”、“快易理财”、“95555出行易”、“一网通房城”、“个人住房循环授信业务”等一系列创新产品和服务。这些产品使招行个贷增量占全国金融机构15％的市场份额。 提供全面整合型服务2005年，招商银行在北京隆重发布网上企业银行5.0版，同时推出现金管理八大新品：集团通、票据通、E证通、银债通、银基通、网上国际信用证、网上外汇汇款、网上离岸业务。新的版本整合了集团现金管理产品资源，整合了银行业务产品资源，整合了企业内部系统资源及外围网络服务资源，从而能够更好地满足客户需求。 自从招商银行首创了“一网通”网上企业银行之后，其他商业银行相继跟进，陆续推出了功能类似的网上银行服务平台，削弱了招商银行网上银行的市场竞争力。而招行不断改进和完善网上企业银行的功能结构、系统流程、业务模式等，持续对网上企业银行进行升级换代，从最初的1.0版本已经发展到5.0版本，从网上银行的潮流领跑者，到产品创新者，再到资源整合者，始终保持着国内网上银行业务领域的领先地位。 目前，招行网上企业银行用户超过4.2万家，累计jiāo易金额超过7万亿人民币。同时，招行网上企业银行jiāo易笔数和jiāo易金额柜面替代率分别高达21％和38％，位居国内各商业银行之首，招行为此每年节省人力成本3000多万元。 提供互补xìng服务招行和著名的女xìng杂志《瑞丽》合作，发行专门为都市女xìng量身定做的瑞丽联名信用卡。该卡由于整合了招商银行和瑞丽传媒的双重资源，使它不仅成为国内首张香味信用卡，还拥有众多富有特色的特约商户和折扣优惠，迅速成为2005年信用卡产品创新的一大亮点。并获得《新周刊》“创意中国TOP10”的年度创意大奖。 开拓全新业务领域2005年，招行正式获得国家外汇管理局的批准，得以为通用电气集团在华企业办理外汇资金集中管理业务，招行由此一举成为国内目前惟一获准开办此项业务的商业银行。 现金池管理是目前银行界最先进的对企业服务方式，此前一直是外资银行的强项。招行首先涉足外汇现金池业务，使其获得可观的手续费收入以及派生收益之外，更具有强烈的品牌宣传效应，目前已经有多家跨国公司对此项业务表示兴趣。 第42节：招商银行：蓝海先锋(5) 同时，在企业年金市场这一中间业务的“蓝海”领域中，招行也较早地进行了实践探索并于近期获得了监管部门的正式牌照。2003年5月在银行业中首家成立了企业年金管理中心，于当年年底开始经办相关企业的年金账户管理业务，招行也因此成为目前惟一一家拥有实践经验的“账户管理人”。包括广东核电集团和南方航空股份有限公司在内的近30家大型企业与招行签订了企业年金账户管理协议。2005年8月，招行正式获取由劳动保障部颁发的账户管理人和托管人两项资格。以蓝海为核心组织管理如今，招商银行的经营和管理都紧密围绕着“蓝海战略”展开。 蓝海战略的实质是价值创新，核心是挖掘和满足客户的需求。所以，创新和服务就成为招商银行的两大主题。 为了激发员工的创新热忱，招商银行大力加强对蓝海领域的考核扶持力度，调整、完善了考核办法和计划预算。根据业务发展的需要，招行淡化了一卡通发卡量等传统业务指标，着重加大了对蓝海类拓展指标的考核力度，积极发挥考核机制对业务调整的引导作用。 招商银行在剖析了客户需求和自身业务发展的特点后，将蓝海定位于技术含量高、客户层次高、进入壁垒高、发展潜力高的“四高”领域，利用招行网上银行的拳头产品，银关通、现金管理、短期融资券、财富账户、个人理财产品等招行优势产品为突破口，根据产品目标市场的特点，将蓝海领域的营销目标确定为进出口外贸企业、集团化大型企业以及中高端个人客户，通过蓝海市场的开发调整招行的经营结构。 在明确了“蓝海”的战略思路后，招商银行整合自身资源，从机制入手，紧密把握经济发展的脉博，依靠市场，依托客户，以敏锐的洞察力发现蓝海，以团队的联动力营销蓝海，以高技术的金融产品挖掘蓝海。 在实施过程中，招商银行从自身优势出发，大打“技术牌”，加大产品含金量，一切以客户的需求为指针，不断完善服务水准。招行在产品推向市场的同时，已经形成了一套完整的客户挖掘、市场推广、跟踪评估、完善应用、业务联动的后续产品管理机制。“银关通”业务自推出后，先后开发了先放后征、异地支付、“5 2”工作制等3项延伸新产品，并优化“银关通”业务流程，进一步达到了简化缴库、核对cāo作，规范税单jiāo接的目的。目前“银关通”上海jiāo易量达到61.25亿元，占上海关区8家网上支付银行业务总量的70%。 招商银行通过开发蓝海，以金融服务先锋者的姿态，努力创造行业领先优势，丰富了金融服务产品，有效调整了客户结构、存款结构、资产结构、收入结构。目前，招商银行的不良贷款率已经达到国际水准。 创新与安全之间的微妙平衡任何创新都可能会带来风险，红海竞争虽然激烈，但却是安全的。在高度强调风险的银行业就更是如此。而马蔚华的过人之处，在于他在创新与安全之间能够巧妙地掌握平衡。 他是真正见过风浪的人。 1999年3月17日，是他到招商银行履新的第一天。上午，以他为首的新一届管理班子刚在董事会落座，就传来了令满座皆惊的消息：招行沈阳分行发生大规模的挤提事件，每天3～5亿元人民币的存款被提取。 原来，当时海南发展银行刚刚破产，而马蔚华在来招行之前，是人民银行海南分行行长，海发行的破产清算就是由他领导的。现在他到招行赴任，被谣传chéng rén民银行派人前去接管。于是担心存款安全的储户开始大规模提款。 马蔚华两天之内，调了17亿元去沈阳，以示招行并不存在信誉危机。挤兑风潮最后才平息下来。 而马蔚华从此有了如履薄冰之感。 马蔚华以大刀阔斧、善于把握机遇闻名，但是，在任何决策之前，他总是非常谨慎，多方调研，认真衡量各种方案。双币信用卡项目也是招商银行的招牌项目，可以看出马蔚华在开辟蓝海市场时的谨慎。 第43节：招商银行：蓝海先锋(6) 马蔚华在来到招行以后，就十分看好信用卡市场，当时做了大量的调研。虽然国外的经验表明，信用卡业务将会带来丰厚的利润回报，但是，国内还没有形成借贷消费的习惯，个人资信体系尚未建立，在中国发展信用卡面临的一方面是市场培育时间的遥遥无期，一方面是风险控制的难以把握。风险，还是机遇，令人难以取舍。 后来，真正促使马蔚华和他的管理团队下定决心进军信用卡的，是被称为“信用卡老师”的IBM资深金融顾问黎江。他应邀来招行授课，提及了“大数原理”在信用卡业务模式中的运用。该原理表明大多数客户是值得信赖的持卡者，在中国的市场环境中，信用卡业务也能取得成功。 所以，招行在信用卡市场上也先行一步，取得先机。 但是，具体怎样执行，仍然关系到成败。招商银行当时每一步都可能会面临歧路。 有一家全球知名的大银行曾提出与招行合作开发信用卡，但条件是必须与招行发行联名卡。与国际知名银行合作，能迅速为招行提供先进的管理经验。但是，马蔚华非常看重自有品牌。涉足信用卡领域，并不仅仅是为了丰厚的利润，更是打造品牌的有利时机。马蔚华说过：“没有品牌的银行注定悲哀。”于是，经过深思熟虑，招行最终选择了放弃合作。 当时，有人主张自己开发，理由是招行完全依靠自身力量开发的“一卡通”、“一网通”都大获成功。但马蔚华和他的管理团队却没有盲目自信，而是清醒地意识到，信用卡毕竟不是储蓄卡，复杂程度不可同日而语，从零起步，不仅风险大，而且时间长，即使开发成功，也会丧失市场时机。 经过反复权衡，招行最后选择了“借力外脑”的方式。他们从台湾信用卡市场上独霸一方的信托商业银行请来一支100多人的管理团队，业务主管全部由台湾人担任，招行员工只担任副手。在这一合作模式下，招行只花了13个月时间就做出了国内第一张双币种信用卡。 事后，招行推出信用卡的策略被评价为是“理xìng对待市场，理xìng对待同业，理xìng对待自己”的具体体现。 招商银行的信用卡在发布以后，迅速创造了多项记录：2003年发卡当年发行60万张卡，一举刷新亚太地区的发卡记录；2004年在胡润的千万富豪品牌之选中被评选为最受青睐的银行信用卡；2005年成为国内发行量最大的双币信用卡，卡均消费额已远超出同业，居国内首位。 谨慎决策、巧妙执行成为招行蓝海战略得以贯彻落实的保障。 第44节：尚德太阳能：天时地利人和(1) 第十二章尚德太阳能：天时地利人和 美国《福布斯》杂志在一篇名为《太阳为王》的文章开头写道：“当布什总统吹嘘太阳能可以使美国摆脱对石油的依赖时，他并不知道他的话将使一位名不见经传、出生于中国的电气工程师施正荣直接受惠。” 此时，施正荣在美国纽jiāo所上市的尚德太阳能电力公司的市值已达到55亿美元，在全世界太阳能电池生产商中排名第一。而身家24亿美元的施正荣也当仁不让，成为中国的新首富。 施正荣博士师从诺贝尔环境奖得主、有“太阳能之父”之称的马丁格林教授，2000年回国创业。他把自己的成功归因于蓝海战略。 赛手与赛道著名的风险投资家唐瓦lún坦有一句名言：“赌赛手不如赌赛道。”那么施正荣的成功将赛道的魅力充分展现无遗。 随着全球能源局势的进一步紧张，新的可再生xìng替代能源又一次成为全世界的热点。美、日、德等国纷纷加大投资光伏产业（太阳能发电）的力度。2005年7月，里昂证券(亚洲)所发布的太阳能产业最新权威研究报告指出，预计到2010年，全球太阳能产量将增长4倍，销售收入增长3倍，利润增长3倍，太阳能公司将有巨大的成长空间。 天时、地利，施正荣的尚德应运而起，成为这一轮“太阳能”概念最大的受益者。 “在一个合适的机会，选择一个合适的地点进入一个好行业。”施正荣说自己在创业的初期，就意识到不要身陷红海，否则就会不可避免地陷入激烈竞争，有可能会颗粒无收。 学物理出身的施正荣正是看到太阳能行业的前景才毅然投身于其中。他的导师马丁格林教授是世界太阳能行业的殿堂级人物，任教于澳大利亚新南威尔士大学的电子工程系。当时在澳大利亚公派留学的施正荣主动要求跟随他进行深造，然后于1992年获得太阳电池研究领域博士学位，留校任太阳能研究中心研究员。1994年，马丁格林教授筹资5000万美元，成立了一家公司，施正荣任执行技术董事。 1996年后，太阳能市场以几何指数增长，施正荣经常受邀回国作学术报告， 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 14 章 得以编织在国内政学两界的人脉，为他后来在国内发展打下基础。 2000年，施正荣正式回国创业。2001年1月，无锡小天鹅集团、山禾制yào、无锡高新技术风险投资有限公司等8家企业共同融资600万美元，其中施正荣以40万美元的现金和价值160万美金的技术参股，组建中澳合资无锡尚德太阳能电力有限公司，施正荣任总经理，主要从事晶体硅太阳电池、组件、光伏发电系统的研究、开发和销售。 创业惟艰。尚德刚成立时，《科技日报》在头版头条刊登了尚德落户无锡的消息，可是业内并不看好，有人称：又一个只打雷不下雨的企业来到了中国。 最困难的时候，尚德两个月发不出工资。人员流动xìng很大，甚至一个跟着施正荣从澳大利亚回来的博士都离他而去。最令他窝囊的是，为了2万元的合同，连清洗公司员工都冲进他的办公室大吵大闹，耀武扬威，要搬走设备抵债。还有人在背后指指点点：这个读书人到底是不行。这段时间是施正荣最难熬的岁月。 2002年9月，第一条生产线投产，产能10兆瓦，相当于此前全国总产能的4倍以上。 在设备到达后的两个月里，施正荣从早到晚，天天和设备滚打在一起。“当时我觉得走路连脚后跟都痛。”为了寻找市场，从2002年11月份到2003年4月，他一直呆在国外，连春节都没回，结果就是到4月份的时候他已经把整个2003年能生产的电池全部都卖光了。 施正荣这时显现出过人的市场判断和魄力，2003年果断进行扩产。这次扩产对尚德来说非常重要：如果当时决策不及时，他们就不可能抓住第二年的黄金市场。2004年，施正荣继续扩大产能，达到了60兆瓦，跻身于全球太阳能电池生产商前十名。2005年9月，达到了120兆瓦。在不到3年的时间内，尚德产能扩张了12倍。 伴随产能的扩张，无锡尚德的业绩也突飞猛进。2002年尚德还处于亏损运营；2003年就实现收入1400万美元，利润90万美元；2004年利润1800万美元；2005年1～9月份，尚德的收入达到1.37亿美元，净利润已经达到3197万美元。 至此，一家超速发展的高新技术企业已经成形。短短3年，尚德已成长为中国最大、全球第六的太阳能电池生产商。 在全球游戏中受益尚德之所以在短短时间就取得超常的成功，除了时运之外，很大程度上得益于，从一开始它就是一家国际xìng公司。施正荣的国际化背景和视野是尚德的宝贵财富。国际对新能源日益重视的大背景和“纽jiāo所 新能源 中国概念”的资本运作方式，是尚德一飞冲天的关键。 公司成立之初，施正荣就认识到，国内本土市场远未发展起来，产品的主要销路在国外。然而，谁也没有想到，就在尚德开始起步的时候，国际光伏产业突然产生急剧的需求。 启动这一需求的原因来自于德国政府。2004年，德国颁布《新能源法》，规定以每千瓦时0.5欧元收购市民太阳能发出的电，而市民用电的电价仅为每千瓦时0.12欧元。于是，德国人纷纷在自家的屋面上、墙面上安装太阳能发电和上网设备。在此推动下，2004年德国光伏发电市场增长了235%，超过日本，成为世界最大的市场。 第45节：尚德太阳能：天时地利人和(2) 尚德产能的及时扩充，使他们抓住了这个机遇。同时，施正荣聘请德国人Graham Artes担任首席运营官，负责营销，进一步打开德国市场。尚德的产品比国外产品便宜5%，而且质量不错，因此很受德国人的欢迎。2004年，尚德在德国的销售收入占到总销售收入的72%，整体销售额则更是以300%的超常速度增长。 在2005年，尚德的太阳能电池产能已经达到120兆瓦，仅次于夏普、京瓷、BP和德国“Q-cell”等世界光伏巨头，位居全球第六。 2004年，随着尚德业绩的大幅增长，施正荣开始酝酿上市。最终，国有股东退出，尚德成为一个海外公司百分之百控股的外资企业。2005年上半年，尚德向高盛、英联、龙科、法国Natexis、西班牙普凯等国际著名投资基金共募集了8000万美元。 尚德最初考虑在新加坡上市，后来也考虑过香港和纳斯达克，最后却选择了纽jiāo所，而这个结果是纽jiāo所一力促成。 2005年9月，纽jiāo所总经理马杜亲自来拜访施正荣。马杜当时列举了三个理由，邀请尚德在纽jiāo所上市：纽jiāo所在政府层面无可比拟的影响力；尚德是中国第一的太阳能专业公司，一流的企业自然要去一流的资本市场融资；如果上市，尚德在纽jiāo所将是中国第一家走上主板的民营企业。 2005年10月，纽jiāo所CEO约翰塞恩访华。在中国，他只见5个商人：丁磊、马云、陈天桥、李彦宏和施正荣。而施正荣是塞恩会见的第一个人。 最后，施正荣终于选择了纽jiāo所。 有趣的是，有两家太阳能公司经常被拿来跟尚德做比较：其一是Evergreen Solar，在纽jiāo所上市；其二是美国的Sun Power，在纳斯达克上市，但这家公司目前却处于亏损状态。 2005年12月14日，尚德正式登陆纽约证券jiāo易所，成为迄今为止第一家在美国市场首次公开上市、融资最大的中国民营企业，募得资金4亿美元。上市jiāo易首日该公司股价报收于21.20美元，较IPO发行价15美元上涨41%。 4年时间，40万美元的现金投入，赢得20亿美元的身家，这是新经济时代的创富传奇。从上一代的福布斯富豪，到陈天桥，再到施正荣，创富记录不断刷新，速度、力度一再谱写新高。通过发现蓝海，使业务急剧扩张；通过资本运营，使财富效应急剧放大；通过海外资本市场和中国概念，造就新的财富神话。这已经成为新时期的致富法则。 尚德在国内早就不是孤例，像这种玩转全球经济要素的国内著名公司，还有这几年异军突起的飞博创，它的成长路径和尚德惊人地相似。 飞博创诞生在2000年全球“光通信泡沫”破裂，在光通信行业普遍亏损的情况下，飞博创把美国等国家的资本市场、大中华区的生产要素市场、日韩等国家的光纤到户市场有效整合到了一起。2004年，德勤公司评选的年度亚太地区高科技、高成长的500强中，飞博创因为在过去三年中收入增长达5696%，排在第四位，成为中国大陆唯一进入亚太五强的公司。2005年，飞博创顺利成为了美国顶级VC-Greylock投资的第一家中国企业。 推动产业链发展国内光伏产业迅速进入战国时代。 自2005年来，进入光伏产业的中国企业已有30家之多。而有10家的规模与尚德相同甚至略有超出，整个行业投资的火bào程度可以用“疯狂”来形容。有人开玩笑：两个工程师，5000万资金，就能搞一个工厂。 红海的气息已经隐约可见。 市场过热的后果就是引发原材料的短缺。光伏产业的上游是晶体硅制造业；中游是太阳能电池片，以及太阳电池组件；下游则是太阳能设备商和光伏市场。尚德处于产业链的中游，而中国光伏产业的上游和下游目前都卡在外国人手里，施正荣将之视做尚德最大的潜在危机。 目前太阳能电池厂家广泛采用的原料是多晶硅。我国95%的高纯多晶硅材料依赖进口。多晶硅由硅纯度较低的冶金级硅提炼而来，这种提炼技术只掌握在发达国家的几个企业手中。2004年全球多晶硅的总产量为24000吨，当年全球总需求量为26201吨，出现了2000多吨的缺口，导致产品价格一路飞扬，由每公斤13美元涨到了2005年每公斤80美元以上，现在甚至有人愿意以每公斤200美元的价格囤积。 多晶硅如今成为整个产业的最终瓶颈。一家太阳能电池生产企业能否获得充足的原材料供应，决定了是否能兑现自身产能，从而获得真金白银。 国内早就有“拥硅为王、达产得金”的共识，理论上来说，太阳能电池的生产规模每扩大一倍，成本会下降20%。但是目前尚德规模已不占绝对优势。 2005年底，150兆瓦产能的洛阳尚德太阳能生产基地奠基，这是无锡尚德募集资金后投下的第一个项目。之所以选择洛阳，是为了与正在建设中的洛阳中硅太阳能材料厂相毗邻。洛阳中硅规划硅原料年生产能力将达千吨以上，可以为洛阳尚德的原料供应提供保证。 施正荣的战略是，计划用3年时间建立硅片、电池及其组件的一条龙产业链，来解决受制于人的状况。施正荣明确表示，尚德不会进入原材料生产领域，但是会倾力支持上游厂商的发展，以推动整个产业链的发展。尚德分别资助了四川峨嵋和河南洛阳两家硅材料公司500万美元和1000万美元。国内以前没有硅棒切片技术，尚德向镇江和江yīn的相关公司提供技术援助，以促进他们形成、扩大硅切片的生产规模。 第46节：盛大：蓝海的光荣与诡谲(1) 第十三章盛大：蓝海的光荣与诡谲 2001年，陈天桥决定盛大公司转型，运营网络游戏。为此，陈天桥特意飞到深圳和风险投资方中华网高层见面，向他们展示网络游戏的前景。 中华网指出，网yóu xing业收益并不高，而运营风险又太高。2000年国内整个网络游戏行业的总销售额仅为区区的0.38亿元，盘子太小。他们认为，做网游没有前途，盛大应该学习亿唐或者易龙的“窄门户”的经营模式。 但是陈天桥决心已下。双方无法谈拢，只能分手，陈天桥单飞。 盛大从此以惊人的速度走向辉煌，而中华网则永远地与“传奇”失之jiāo臂。 远景与现实盛大的成功，注定是中国商业史上最激动人心的创业故事中的一个。要知道，之后不久因演绎完美投资盛大案例的软银亚洲首席合伙人阎焱去哈佛讲演时，连窗台上都挤满了人。 陈天桥在最盛的时候，身家接近20亿美元。他大概是全球10亿美金俱乐部里最年轻的人士之一。陈天桥大概是中国自史玉柱以来最能激发年轻人的创业激情和商业想象力的企业家。那时候，人们在自觉不自觉中都会把陈天桥和比尔盖茨相提并论：两人都强势、绝顶聪明、善于抓住未来趋势。即使陈天桥在“盛大盒子”出师不利、股价下跌的时候，大家的反应也是：陈天桥是个天才，目前的困境一定能走出去。 分众传媒的老总江南春和陈天桥是好朋友，他对陈天桥做战略的能力非常佩服。他形容陈天桥做事的思路是，当别人都在公jiāo车上挤个半死的时候，陈天桥却会掉头走开，开动旁边充满油的卡迪拉克，然后漂亮地绝尘而去。 这当然是一个充满戏剧xìng的形容。 问题在于，为什么别人没能发现这部卡迪拉克呢？或者即使发现了却不敢开、不会开、开不了车子呢？这里面一定有深刻的原因，使得蓝海战略的发生成为一件困难的事情。同样，这也会解释究竟是些什么因素使得一些人比我们这些普通人更加出类拔萃。 当2001年，陈天桥苦口婆心地劝说中华网认同他的网游战略时，得到的却只能是否定的答复。虽然中华网在分手时仍然给了他30万美金。这30万美金使得陈天桥终于能够和韩国公司签下《传奇》的代理权，但与之同时失去中华网的支持，显然是陈天桥不愿意面对的局面。甚至据说，他这时也曾考虑过是要继续坚持下去，还是把钱几个股东一分，自己仍然回去做高级白领。 第47节：盛大：蓝海的光荣与诡谲(2) 陈天桥后来说过：“2001年之前，盛大每天都可能会死掉；2002年时，盛大每个月都可能会死掉；进入2003年，盛大差不多每个季度都可能会死掉一次。”盛大面临这么多险境，是因为在互联网这个崭新的行业里，他又选择了网游这个崭新的方向。在这之前，中国的互联网公司可以照着国外的模式有样学样，国外有雅虎，我们就跟着做门户；有亚马逊，我们就跟着做电子商务；有ebay，就跟着做网上拍卖。但是网游不同，在国外，网游没有成功的先例。选择网游，就必须自己一切都从头摸索。 在2001年，谁能确定盛大的战略就一定是正确的选择？谁能预言盛大到底能走到哪一步？谁能说得清，你看到的究竟是蓝海还是海市蜃楼？恐怕连那些最顶级的互联网战略家和超级国际大玩家也不能肯定。 事实是，盛大的成功，大大改变了互联网的赢利模式和版图。《数字化生存》的作者、搜狐的天使投资人尼葛洛庞蒂就说过，自己的最大失误是没有预料到网络游戏的兴起。孙正义在发现了网游的前景后，实行了战略转移，以14亿美元的总价格卖掉了在雅虎、雅虎日本以及UT斯达康等公司中所持有的股份，专攻网络游戏业务，更计划在中国的网游市场投下巨资：“中国是未来最巨大的宽带市场，而杀手级应用一定是在线游戏。”丁磊把这个行业称为“每天躺着睡觉都可以有成千上万收入的行业”。 据估计，三年内，在整个互联网行业，网游和无线增值业务年产值将成长到100亿，网络广告约为30亿，而搜索业务目前产值最小，需要更长时间才能跟广告持平。 如果没有陈天桥的创新和努力，网yóu xing业是否能成长到今天的局面，完全是未知之数。他是把网游这块蛋糕做大的关键人物。今天，当我们回头来看盛大的崛起，仍然不得不感叹，从开始发现蓝海，到实现蓝海，其间的差距何其遥远。而能够实现这种跨越的人，才是真正推动历史向前走的人。这需要远见、雄心、偏执、勤奋、耐心、创造xìng，以及幸运。“出来混，早晚 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 15 章 要还的”，当互联网的冬天一夜之间来临，无数公司灰飞烟灭，包括那些曾经名噪一时的行业先锋。在这个时候，无线和网游是传统互联网公司的蓝海，也是他们的救命稻草。新浪、搜狐、网易三大门户网站抓住了无线业务，挺过了艰难时期。盛大抓住了网游，并把它做成了一项大事业。网易也逐渐实现了由门户向网游的转型。 在当时的互联网企业看来，做网游既有心理上的障碍，也有现实的考量。网游在很多人心中是旁门左道，上不了台面，当然更主要的原因在于，幼小的网游市场还缺乏足够的吸引力。中国网络游戏的正式启动，始于2000年7月的《万王之王》，到2000年年底，网游已被证明具有切实可行的赢利价值。2001年1月，《石器时代》推出，立刻受到时尚青年的追捧，在运营三四个月后，月营业额超过500万元。这应该已经算是一份相当不错的成绩单了。可是在以中华网为代表的传统互联网公司看来，做网游所要面临的风险和收益相比，仍然不值得去尝试。 在商业史上。面对新兴市场的误判，例子俯拾皆是。 密歇根储蓄银行行长曾经劝说亨利福特的律师，不要给亨利汽车公司投资，他说：“马会一直存在，而汽车只不过是一种浪潮，早晚会过去的。” 戴瑞扎诺克，20世纪福克斯电影公司的负责人，在1946年这样评论电视：“电视占领市场不会超过6个月。人们会很快厌倦每天晚上盯着一个胶合板的盒子看。” 这真的不能怪他们目光短浅。汽车在诞生之后相当长时间，速度并不比马快，更糟糕的是，它比马可贵多了。电视机也有同样的问题，到1948年，全美国只有17.2万台电视机，电视广播台也只有不到20个，电视机当时又小又贵，当然也没有好节目可看，广告商宁肯把钱花在广播收音机上。汽车业和电视机业的蓬勃发展，还需要等待时机。 第48节：盛大：蓝海的光荣与诡谲(3) 亚历山大贝尔是电话的发明人，他发现了声波转化成波动电流的方法。但是，贝尔的电话不具有商业价值，正如同时代人评价的，他的电话不仅没有方便jiāo谈，反而让美国人锻炼了嗓门和肺活量。直到爱迪生发明了高效碳精按钮麦克风之后，西部联盟电话公司买下了爱迪生以及贝尔的竞争对手埃利萨格雷的专利权，才出现了真正的电话。而真子实现现代通讯价值的是西奥多韦尔，他将西部联盟电话和贝尔电话公司合并，成了历史上著名的美国电话电报公司。韦尔预见到了长途电话系统的潜力，克服了来自政界、技术以及官僚体制的诸多障碍，创造了伟大的事业。 当别人披荆斩棘创出一番事业，每个人都可以充当“事后诸葛亮”，宣称这一切都是“理所当然”。事实上完全不是这样，对于蓝海，同样遵循“成王败寇”的法则。大部分成功者在开创蓝海时，面对的都是恶劣的市场环境和无法确定的商业未来。反过来说，正因为是别人不能够肯定前途的市场，才留下了机会，如果大家一致看好，那早就一窝蜂挤进来了。“好记星”两年销售额达到25个亿，大家可能会说，英语学习市场潜力巨大，所以这是“理所当然”的，可是事实上“好记星”进入市场的时候，整个英语学习机市场已经极度萎缩，很多著名品牌都在亏损。尚德2002年还在亏损，2004年净利润就已经达到1800万美元，可是如果没有对国际市场的准确判断力和及时扩充产能的魄力，就无法抓住2004年的井喷行情，事实是绝大多数中国企业出于各种各样的原因都把握不到这个机会，而尚德上市成功后，每个企业却开始大笔砸钱扩厂，居然有10家以上企业达到了尚德的规模。今天我们可以言之凿凿地说网游是当时互联网业中最具赢利xìng和前景的行业之一，然而在2001年看上去，它可能是蓝海，也可能是蓝色的小水沟，还有可能是死海。 对于新兴市场，你是在把水从零度烧到一百度，你能做的就是：加一把柴，再加一把柴。然而，新兴市场的魔力也是无穷的。拥有它，你就拥有未来。 在这个过程中，唱衰是最容易的。因为失败的概率永远比成功的概率高。在《愚公移山》的故事中，不是就有一个智叟吗？而移山确实是需要莽劲而不是“自我怀疑”式的理智。 从那些坚定不移的创新者身上，我们究竟应该学习哪些东西？ 首先，就是对未来的清晰远景，以及由此而来的偏执。你必须相信汽车、电话、电视一定会是未来生活的必需品，然后你才能忍受住别人的嘲笑和不解，才能不被新生事业都会面对的种种困难和风险所吓倒。一个新兴领域最初都是挑战人们所通常认可的“常识”的，所以一定会遭到疑虑和漠视。而创新者必须能够在人们怀疑的目光之中，顶受住压力。这种压力比由于市场环境的不成熟而带来的经营困难更具有杀伤力。 其次，要有把创意在市场中实现的决心和能力。企业家不是发明家，任何一个好的创意，只有和市场能以某种方式有机地结合起来，才具备商业价值。找到和市场的结合点，是成功者的秘密。正是通过对市场的精心理解，他们找到了可以把远景和现实串起来的链条。 还有，必须要具备足够的耐心。耐心是比创造xìng更重要的品质。赛勒斯麦考密克说过：“正确理解业务，坚持下去不动摇，终会成功。”门捷列夫说过：“终身努力，便是天才。”不是说创意不重要，而是天才的创意往往是而且只能是产生在不懈的坚持之中，本书中所有成功的人物都是工作狂。他们本身都是非常聪明的人，但是他们从来不是单纯依赖聪明，他们的灵光闪现都是在艰苦的工作中迸发的。另外，耐心如此重要，还有一个原因，就是有的时候，成功是需要各种外在条件相互配合的，在某一个时刻，某个必须的条件不成熟，你就是没有可能成功。没有爱迪生发明的高效碳精按钮麦克风，电话就不可能普及。液晶电视没有发展到今天，分众的构想就难以实现。 第五部分 第49节：盛大：蓝海的光荣与诡谲(4) 蓝海中的蓝海在蓝海市场里，仍然存在着业务的蓝海区域，这就是蓝海中的蓝海。网游是互联网企业的蓝海，但是在做网游的公司中，只有盛大发现了网游里面的蓝海。这使得盛大最终超越了以前的所有网游公司，一举登上网游霸主的宝座。 这个蓝海区域，就是网吧。网吧成为陈天桥把创意和市场结合起来的链接点。 让我们从头说起。 2001年，陈天桥签下《传奇》，市场销售jiāo给了育碧公司。当时，国内的网络游戏市场在流程基本上是模仿游戏软件的运作模式。上海育碧多年来所负责的一直是游戏代理，在全国拥有良好的渠道。 但是，盛大和育碧的合作却出现了问题。育碧的销售跟不上《传奇》增长的速度。《传奇》从9月28日公测开始，在线人数就不断增长，到11月28日，正式收费开始，同时在线人数迅速突破10万和40万大关。这种火bào程度远远超出盛大和育碧的预期。育碧根本就没有想到《传奇》的人数增长会如此快，关键时刻掉链子：他们准备的销售卡非常少，不能及时满足玩家的购买，而对盛大方面提供的资料反馈很慢，这就造成了很多省市的断货。而且育碧给各地分销商一个很长的账期，现金回流的速度又非常慢，这更加深了双方的磨擦。这里面反映出了一个根本的问题：传统软件业的游戏规则根本不适合网游。更让人恼火的是，2001年底，育碧电脑高层人事变动，新领导不愿意承认原来和盛大签订的合作协议，拒绝把销售款按约jiāo给盛大。 陈天桥一怒之下，决定和育碧解除合作，自己来做渠道！ 这是盛大进入网游后一次关键的转折点。处理不当，就会失去当前的大好局势，陷入到无法预测的困难局面。 此时，《传奇》的同时在线人数已经超过20万人，全国所有的省市已经铺开，每天的游戏卡供货量是非常大的。这时候突然与主销售商分裂，如果不能在最短的时间内完成全国xìng布局，并能进入到销售终端，而一旦使《传奇》的几十万玩家不能及时买到点卡，《传奇》辛辛苦苦开创的声誉、玩家忠诚度就会受到致命的影响。 当时盛大全公司才50多人，市场和销售人员才三四个人，而且所有人都非常欠缺游戏销售和推广方面的经验和知识，盛大也没有任何渠道的积累。在这种情况下，陈天桥选择和育碧的分手，可以说霸气十足，也是赌xìng十足。 日后，陈天桥也认为，这是盛大遭遇的一个大劫，是一个关口。 生死存亡的关键时刻，网吧出现在了盛大的视野。 盛大发现，《传奇》的玩家，80%以上集中在网吧。网吧既是玩家的集散地，同时也是实质的销售终端，可以直接面对客户。经过研究，盛大确定了以网吧为中心建立销售渠道，以各地的网吧为纵线，以各省、各地的总代理商、分销商为横线的销售战略。 奇怪的是，在盛大之前，竟然没有任何一家游戏运营商发现网吧的重要xìng，他们依赖的始终是传统的软件零售店。有家游戏公司老板说：“在软件店里卖游戏点卡就好比在葡京外面卖筹码一样。”对于网游来说，简直不能想象比网吧更好的销售终端了，假如网吧里面有一两个人在玩一款新游戏，很容易会吸引几十人加入，网络游戏群体参与xìng的快感可以最大程度地得到满足。而且一般网吧的位置会比较接近学校和年轻人聚集的地方，网吧业主与顾客也非常容易形成常客关系，他对游戏的推荐会起到重要的作用。这种对游戏的推介比花上几千万作宣传的效果还要大。同样，对网吧来说，此前一直是依靠局域网游戏吸引集体玩家，推广网游既可以扩大集体玩家的选择，吸引更多的玩家，同时也增加了卖卡的收入。这样，网游的运营商和网吧就得到了双赢。 第50节：盛大：蓝海的光荣与诡谲(5) 盛大的战略选择，正是“跨越买方链”。 在很多产业中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都会对购买造成影响。一般来说，买方链包括“购买者”、“使用者”和“施加影响者”。通过跨越买方群体来看待市场，就会发现崭新的蓝海。网吧在这里的角色非常类似于“施加影响者”。 盛大开始和各地的网吧协会联系，成都、武汉、上海等地纷纷和盛大合作。在最顶峰的时期，武汉的上千家网吧里，一半以上的人都在打《传奇》。 到2003年，盛大在30余个大中城市开辟了41个服务区共231组游戏服务器群组，服务器总数超过3000台，所需要使用的带宽超过7000M，有数千家网吧分销商和几十万家终端网吧销售商。这意味着，盛大不费吹灰之力，就在全国建立起了深入到消费者中的销售终端。 《传奇》在高峰时，同时在线人数曾经超过65万人。这意味着那时候盛大的付费用户至少要在70万人以上。陈天桥每天一觉醒来，账上就已经多了几百万元（当然，陈天桥因为要面对各种突发事件，在那段时间并不能睡得踏实，他的心脏病就是那时落下的）。各地的网吧就像印钞机一样不断地向上海的盛大总部输送利润。盛大模式取得了超常的成功。2002年底，《传奇》同时在线人数超过75万，注册用户数超过7500万，《传奇》已经成为当之无愧的全球最大的网络游戏。 当时，盛大一个月的赢利超过新浪、网易、搜狐三大门户的总和。 说起来，陈天桥虽然经常被有意无意地拿来和微软相比，而实际上盛大的成功，更容易令人联想起戴尔。两者都是并没有太多的技术含量，但是通过在营销环节的价值创新，最终在各自的领域成为行业巨头。 在中国的电子商务还在上下求索的时候，盛大已经利用网吧系统，建立起来了卓有成效的电子商务模式，也就是盛大的“e-sales”网络营销系统。通过这套系统，网吧老板只要在盛大网站上登录注册，就可成为盛大的经销商，而玩家也可以在网上直接获取账号。这样，盛大实现了数据信息流和资金流的网上互动，把销售渠道直接设进了网吧。从此，在网吧玩游戏的玩家可以方便地买到点卡，网吧老板们能够轻松吸引更多的玩家，盛大也牢牢掌控住了销售终端,三方皆大欢喜。 陈天桥曾经这样解释这个销售系统的优势：“第一，网吧成为我们的销售加消费点，而店堂广告是最有效的；第二，用户玩完了卡上的时间，不用跑到书报亭去买卡回来，网吧老板可直接为他充值，节省了时间；第三，我们的‘e-sales’系统通过对数据的判断能够保证不出现各地区冲货现象；第四，这种方式不但节省成本，而且保证卡上的密码不会因为在制作中被泄露。” 到2005年，加入盛大销售系统的网吧有25万家，每天都有5万家网吧在盛大的电子购物栏里活动。 分析市场与消费群，跨越买方链，深度掌握销售终端，这就是盛大腾飞的最根本原因。 专注于客户需求陈天桥是经济学科班出身，他知道专注对于公司经营者的意义。所以，在相当长的时间里，盛大所有的精力都集中在网游上。当时，无线增值业务火bào，三大门户和大多数网络公司都积极投身进去。而盛大却没有做。因为陈天桥认为，做公司的核心在于专注在用户的需求上，具体业务是什么不是最关键的。无线增值业务固然可以赚钱，但这不会是盛大客户的需要， 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 16 章 所以盛大宁可放过。 陈天桥一直把客户的需求放在最重要的位置。2005年，他已经很少参与游戏管理了，但偶尔也会参加这方面的讨论。有一次开会的时候，就游戏里应该不应该加一个武器鉴定卷轴，底下的人说不应该加，应该让捡到武器的人去城里鉴定，这样他在线上的时间就长。陈天桥就告诉员工说，不能这么做，必须让用户方便，给用户提供便利后得到的忠诚度，远远重要过这一点时间。 第51节：盛大：蓝海的光荣与诡谲(6) 有趣的是，成功的公司都在考虑客户需求时几乎不计成本。李开复就讲过他在苹果公司的经验：苹果在考虑客户的需求时，如果觉得一个功能十分有必要，那是不能考虑成本的。苹果当初为了实现一个很简单的功能，通过软件指令将软盘弹出驱动器，每台电脑要增加5美元的成本。但苹果认为这对于用户是一个很重要的功能，就不会舍弃它。 这一点对于国内的经营者非常有意义。 为了了解客户需求，陈天桥从来都相当舍得花钱。2002年5月，在用户数量急剧扩大的情况下，盛大投资几百万建立了电话呼叫中心，能够最多同时接听100个电话，平均每天的接听电话数量达到6000个。盛大客服也由此成为业内效仿的典范。 2002年6月，盛大建立了业内第一个面对面的用户接待中心，当年的接待部面积有500平方米。现在的接待部是面积近1000多平方米的综合xìng中心，平均每天接待着300多名来自全国各地的游戏玩家。 正是这种对客户需求的持续关注，使得盛大在国内网游的激烈竞争中始终处于领先地位。 2005年底，盛大宣布，其所运营的《热血传奇》、《梦幻国度》以及《传奇世界》将永久免费。 陈天桥宣称：“网络游戏产业是一个服务产业，服务质量的好坏对产品赢利与否起着决定xìng的作用。”陈天桥说他最尊敬的企业正是以“我们越是为用户省钱，我们就越赚钱”为理念的沃尔玛。这也正是陈天桥一再强调的盛大“发现并解决用户需求”的核心。盛大的这次主动调整，是为了未来五年的持续发展。 盛大的厉害变化是：网络游戏产品本身是不收费的，而针对玩家另外提供收费的高附加值服务。网游在今后的赢利模式已经发生了变化，高附加值服务才是王道。这种价值创新正是典型的蓝海思维。 网游的兴起，带动起了相关产业的发展。早在2000年，就有游戏玩家依靠卖装备挣钱为生，这在以前，虚拟世界的物品拿到现实世界中卖钱，还是很难想象的。有些玩家为了在游戏中玩得更爽，甚至愿意以上千元的价格购买游戏中的武器、装备。网络游戏的虚拟产品包括虚拟装备、ID代练和IDjiāo易等。 网游公司依靠营销打天下的时代转瞬即逝，今后能够提供更高更好增值服务的公司才能在网游世界中站稳脚跟。 蓝海之殇2005年2月，盛大突然宣布，已通过公开市场收购了新浪19.5%的股份，成为其最大的单一股东。这场收购战被喻为“重新定义互联网天空”，令全国为之错愕。一时间，陈天桥的形象达到顶峰，用业内人士的话说，“会让盛大内部所有人都把陈天桥当成上帝”。 然而这只是陈天桥布局中的一颗棋子。 陈天桥随后推出了一个无比宏大的梦想：以网络电视为核心，涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面。这就是陈天桥的家庭娱乐战略。而作为战略的突破口，盛大将推出一个类似于机顶盒的“盛大盒子”。 这是微软、索尼、惠普等世界级巨头都曾经试图有所作为的制高点，但是他们都失败了。 陈天桥指出，盛大真正的志向是要做家庭互动娱乐，通过整合各种资源，盛大的方向是“网络迪斯尼”。 2005年12月，在盛大的EZ Pod上市庆功会上，陈天桥说：“家庭娱乐的梦想，世界首富比尔盖茨曾经尝试过，他失败了；比尔盖茨的创业伙伴保罗艾lún试过，他也失败了。今天有一个中国人说，他也有这个梦，他也开始做，但是今天他做出来了。” 但是，在经历了2006年年初的股价下滑和有关管理部门的点名之后，盛大的盒子战略基本上已经折戟沉沙。 在几乎最盛的时候，盛大却主动谋求转型，让世人都为之瞠目。网yóu xing业正如日中天，无数资金正准备杀向这个行业，换了别人处在陈天桥这样的位置，即使什么都不做，每年稳稳10个亿的进账，夫复何求？如果不是陈天桥这样一个目光远大、怀有梦想的CEO，很少有人会做出这么戏剧xìng的举动。 陈天桥在推出家庭娱乐战略时，曾经解释过自己的想法：“虽然网络游戏近几年很热门，但是年增长率已经开始下降，盛大却希望保持高增长，作为行业领头羊，有义务去开辟新的领域。”这是典型的陈天桥的语言。就这种商业判断力和主动xìng而言，他无疑高人一筹。 盛大的家庭娱乐战略，最大的问题也许是在于其通吃产业链的设计，在中国的政经结构里注定是行不通的。 可是，追逐蓝海本来就不会是完全的坦途。硅谷之所以是世界上最伟大的创业之所，是因为这里的失败比成功更多。但是，无论如何，失败都不可能压抑住创新精神和对蓝海的向往。 第52节：康比特：行业标准的制订者(1) 第十四章康比特：行业标准的制订者 2004年7月，在北京国际运动营养食品高层会议上，北京康比特威创体育新技术发展有限公司董事长白厚增多年的努力终于获得回报。 康比特公司是中国第一家运动营养食品企业，它首先进入了运动营养食品这个无人竞争而潜力巨大的空白市场，并在这个市场里不断深耕，从而成为该领域当之无愧的领军企业。就在这次的国际会议上，运动营养食品终于作为一个行业被提出来并得到广泛认可。经过国家发改委批准，中国食品科技学会运动营养食品分会成立。白厚增当选为秘书长。 康比特长期为国家及省市专业运动员提供系列化运动营养食品和专业服务。2001年、2004年两届奥运会，中国国家队使用的运动营养品中，康比特公司所占分额均在50%以上。同时康比特公司承担了奥运队员营养设计的大量课题，因此有“中国国家队营养师”的美誉。 2005年，康比特收获甚丰，这可以从它获得的两个意味深长的荣誉中看出来，一个是由国家体育总局授予的“2005年度中国体育营销星光奖”，同时获奖的是英特尔、联想、耐克、Visa等知名企业；同时，它入选“福布斯潜力100榜”。 夕阳产业中的蓝海机遇食品行业是个古老而成熟的行业，而运动营养食品却是个非常诱人的朝阳行业。它具有极佳的概念和广阔的消费群，而且在国内至今仍是非常新鲜的事物，几乎不为业外人士所知。随着北京奥运会的临近，以及健身热潮的兴起，运动营养食品行业的成绩令人期待。 正如可口可乐公司亚太区技术总监张华莹所说：“中国的食品工业面临着独一无二的机遇，即倡导体育运动的重要xìng并提供积极生活方式所必需的食物和饮料。食品工业的社会责任是帮助普通大众和我们的运动员变得更健康更强壮。” 国内最早的运动营养食品，可以追溯到1984年广东健力宝饮料厂首创的含碱xìng电解质运动饮料，当时一度被誉为“中国魔水”。此后20年，运动饮料并没有突破xìng的进展。自80年代以来，中国保健品行业喧嚣一时，然而它和真正的运动营养食品仍有相当大的差距。偶尔有一些保健品企业抓住机会进行炒作，例如，当年由马俊仁的所谓营养秘方而带起的“中华鳖精”就曾经火bào市场，可是由于缺乏真正的科学理念和做企业的笃实态度，最后也归于沉寂。 在我国保健食品管理部门设定的27项食品功能中，只有增强免疫功能、抗氧化功能、改善睡眠功能、缓解体力疲劳功能、提高抗缺氧耐受能力和改善营养xìng贫血功能等6项是与运动相关的，也就是说，在保健食品中只有这6类有可能成为运动营养食品。然而国内的大型食品企业对这个领域并没有足够的关注，更谈不上技术和研发的投入。 据初步测算，我国包括专业运动营养品、运动饮料和运动概念饮料在内的运动营养食品市场，2004年已形成了10～15亿元人民币的规模。预计到2008年，这一市场规模可达50亿元，其中专业运动营养食品将达到10亿元份额。 实际上，即使在美国，运动营养食品行业也属于高速发展的朝阳行业。70年代末，运动营养食品行业出现在欧美，1999年，美国运动营养食品市场的总销售额为17.7亿美元（其中运动补充品为14.2亿美元），2001年即增长到31.2亿美元，比1999年增长了76％。在所有的食品工业增长率中，运动补充品保持了接近最高的增长率。2001～2004年，运动营养品和减肥产品每年平均增长10％。近10年来，美国涌现了30多个知名品牌，而一年新推出的运动饮料就有100种之多，可见整个行业的活力和生机。因此，有人称之为“食品行业中最年轻、但是发展最快的佼佼者”。 第53节：康比特：行业标准的制订者(2) 高端市场的霸主运动营养食品是多学科创新产品，其发展需要体育学、营养学和食品科学等多学科相结合的高新技术。要占领运动营养食品的制高点，需要在科研研发上进行大量的投入。炒作概念，可以取巧于一时，却无法获得持久的发展。 康比特公司的战略是：首先占领高端市场，打造品牌，然后发展中低端市场；首先推广和发展自主研发的系列运动营养食品及使用技术，使公司完成在人力、经验、财力、资源上的快速积累，凭借这些积累和公司在该领域的领军身份，推动运动营养食品行业健康发展。 运动营养食品的高端是专业体育人士。康比特公司长期为国家体育队和各省市体育队服务，积累了良好的品牌效应。康比特公司以个xìng化服务的模式，为运动员的运动营养问题提供解决方案。 专业运动员平时要完成大强度的训练，为了在比赛时能够发挥出较高的水平，除了要充分地、科学地保证膳食营养外，还要求在严格的监控下，与训练计划相结合，根据不同项目特点进行特殊的营养补充。这种恢复与补充方案必须要求结合每个运动员自身条件单独订制。“可以这样说，运动营养食品是伴随着科学训练水平不断提高和生化监控与营养恢复技术的日臻完善产生并发展起来的。”白厚增这样说。 为了能够为国家体育队提供第一流的服务，康比特公司成立的运动营养研究所，拥有精良的技术人才和研究实力。研究所承担了国家级、部级多项尖端课题，包括国家科技部2008奥运科技攻关课题中的《优秀运动员体重控制及赛前恢复的营养学手段研究》的研究任务、国家体育总局2006年冬奥会课题《我国冬季两项备战第20届冬奥会科研攻关与科技服务》的研究任务、北京市科委科技奥运专项绿色奥运关键技术研究课题《系列运动健身食品的开发和市场拓展》的研究任务，等等。研究所独立研发的国内首创《运动营养专家智能化服务系统》，获得了科技部的中小企业创新基金科研课题。 康比特运动营养研究所目前已研究开发并投入生产的有近100种产品，其中多种产品申请了国家专利，产品获得“第十四届亚运会中国健美队唯一指定运动营养食品”、“中国健美协会唯一指定运动营养食品”、“中国大学生体育协会唯一指定运动营养食品”、“中国中学生体育协会田径分会唯一指定运动营养食品”等称号。 康比特在科技研发上的高投入使它在政府资源、品牌形象、技术储备上获得丰厚的报偿。它成为我国运动营养食品行业标准及国家标准制定的主要负责起草单位。 在不断追求技术创新和专业化发展道路的过程中，康比特产品开创了国内最高规格，同时也是亚洲地区的一流水平。在康比特产品的规格基础上，形成运动营养食品行业国家标准和行业标准。2005年，康比特公司代表国家提出的我国运动营养食品行业标准和国家标准，都已获国家发改委和国家标准化委员会批准立项，近期颁布实施。 “产品为先、服务为重”构成战略两翼2005年10月，来自食品、运动及营养领域内的十几位专家，对“系列运动健身食品的开发及市场拓展”的研究成果进行了鉴定。这一课题是由北京市科委资助的“科技奥运专项绿色奥运关键技术研究”课题的一部分。 此次鉴定会的评审对象为课题组已经完成的“威能”运动饮料和“加速”运动饮料的配方设计、工艺研究和运动人体功效实验。这项课题正是由康比特公司和中国食品发酵工业研究院共同承担的。这项为2008年奥运会备战的专项课题历时一年多才得以完成。会后，专家对这两种饮料作出了很高的评价，认为其中的某些技术创新已达到世界尖端水平。 “威能”运动饮料是促进大众健康人群运动后疲劳恢复的专业运动饮料。其特点不仅在于科学地配比不同类型的能量供应物质碳水化合物、适量的电解质及维生素，还在于饮料中加入了大豆多肽。因此不仅具有补充人体在运动中丢失的各种营养素作用的同时，还能够更快地促进人体疲劳恢复。同时，“威能”运动饮料在口感上分为橙味、菠萝味、西番莲等众多口味。 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 17 章 第54节：康比特：行业标准的制订者(3) 此前，在国内外相关资料中，在饮料中同时添加低聚糖、维生素C和胡萝卜素、乌梅提取物、大豆多肽等成分的营养型运动饮料文献研究与产品还未见有过公开报道。专家认为，这项课题在大豆多肽方面的研究水平，已经达到了当前国际最高水平。 “加速”运动饮料是针对专业运动员大运动量训练后能量快速补充而设计的运动饮料，将不同类型的碳水化合物、适量的电解质及维生素、肌醇、牛磺酸、乌梅提取物等营养素科学搭配，能迅速补充训练中消耗的大量水分、能量、电解质及维生素等物质，有利于运动员训练后肌糖原迅速合成，促进体能的提高与恢复。同时所添加的食yào两用的乌梅可以生津止渴，有利于体液的保存。 白厚增表示，随着奥运会的临近和全民健身运动的升温，市场急需能够满足专业运动员和大众健身人群的运动营养饮料。目前市场上某些标示有“运动饮料”的产品，在开发中没有科学的营养配方，而仅仅含有维生素或矿物质等单一成分，从全面运动营养的角度看，往往不能快速有效地给予能量补充和促进疲劳恢复。 鉴定会后，课题组建立了“威能”和“加速”两种产品的企业标准。 白厚增预计，康比特将加大对这两款专业饮料的投入，在2008年前，“威能”、“加速”两款专业运动饮料将形成10亿元市场规模。 此外，康比特的能量棒产品已在备战亚运会、奥运会等重大赛事的国家集训队中发挥作用，被列为中国健美协会和中国中学生体育协会田径分会的惟一指定营养品。 产品和服务正是康比特战略的两翼。康比特一直奉行的是“产品为先、服务为重”的战略，没有高质量的服务，公司就无法建立专业高端的形象；没有畅销的产品，公司就难以做大。这两方面相互依存，相互支持。 康比特非常关注产品的声誉，始终将产品质量和消费者安全放在首位。康比特运动营养食品厂拥有GMP标准生产车间、先进的生产设备、完善的实验室和检测仪器、高素质的生产及品质控制队伍。康比特产品还获得国家兴奋剂检测及运动营养测试研究中心批准的《检测报告》，以及我国优秀运动员使用的效果评价报告，而且还获得ISO9001国际质量认证、GMP检验和入口企业认证。 康比特的服务项目，既是它在高端市场服务项目的延伸，也是它进入大众市场的重要策略。它通过高端客户做品牌、做技术、做产品，最终仍要进入到大众市场。但是以康比特目前的规模和实力，在主要资金投向研发之后，在营销上不可能有过大的投入，因此，通过技术和教学营销等模式，以及为健身健美、青少年等大众运动人群提供系列化运动营养食品和个xìng化解决方案，成为它主要的解决模式之一。 因此，康比特创立了“康比特运动营养网”，为大众通过网络进行关于健身和营养方面的咨询服务。类似的健康类网站在将来会有广阔的发展空间。 面向4亿健身人群根据国家体委统计，我国目前有4亿健身人群，这样庞大的潜在市场才是运动营养食品真正的消费海洋。 为了进入大众市场，康比特已经形成了包括与健身房构筑联盟、运动营养餐吧、专卖店等一体的销售体系，为向全国xìng市场推进做好铺垫。 康比特建立了全国各大中城市的2000多家健身房合作网络，并且与英派斯、青鸟健身、中体、浩沙等大型连锁俱乐部建立了伙伴关系。 目前我国在运动营养方面知识的普及和专业指导方面还存在较大差距，许多健身场馆的高素质营养师人才和具有丰富营养知识的健身教练的比例严重不足，导致目前我国健身房在指导会员科学安排膳食营养方面还与国外发达国家存在着不小的差距。经权威机构预测，运动营养师职业将是我国新世纪最热门的职业之一。康比特通过和健身房合作，深度介入大众运动营养服务，为健身者制定个xìng化的科学膳食营养方案，同时也为健身房提供有关的软硬件设施，比如为健身俱乐部量身定作的“俱乐部健身指导系统”。 此外，康比特还与大型连锁健身俱乐部合作建设“运动营养餐吧”，帮助会员达到健身目标，促进会员形成健康营养的饮食习惯。运动营养餐吧是依托于健身俱乐部、增加健身俱乐部“非卡”盈利的一种全新的服务形式，主要为健身会员提供运动营养品、体质测评、营养知识培训、咨询等服务。 目前，康比特在全国设立了11个办事处，旗下专卖店的数量已经近百家，遍及全国各地。 白厚增说：“康比特现在的成长速度还是太慢了，应该以10倍的速度成长，这对带动一个行业的快速前进是举足轻重的。” 第55节：小洋人：时尚引入传统(1) 第十五章小洋人：把时尚引入传统nǎi业 2006年，河北小洋人生物rǔ业有限公司第一次入选福布斯中国潜力100榜，排名第38位。在已经进入寡头时代的中国rǔ业中，这家座落在河北沧州的企业找到了自己的位置。 中国rǔ业在超常规发展的同时，竞争也异常激烈。全国1500多家rǔ业企业中，其中近40%企业亏损，30%收支平衡，30%盈利。这些盈利的企业，销售额在10亿以上的不到10家，除了这些极少数的行业巨头之外，其余的多是在某个区域内占据一定的市场分额，而现在它们也面临着被行业巨头们不断蚕食和打压的命运。 伊利、蒙牛、光明三大企业形成中国rǔ业三强鼎立的格局。2005年，伊利销售收入121.75亿元，蒙牛销售收入108亿元，光明69亿元，三家的市场分额为36%。而在液态nǎi市场上，三家的销售量之和已经占到50%的市场分额，蒙牛连续三年蝉联液态nǎi销售第一，目前的市场分额为30.3%。 整个行业在经历了价格战、nǎi源争夺战之后，收购、兼并、联盟的步伐不断加快，国际化进程继续深化，目前，世界排名前20位的rǔ业品牌都已进入中国市场。 在严峻的市场环境中，小洋人生物rǔ业有限公司没有追随竞争者的步伐，而是从巨头称雄的液态nǎi和nǎi粉市场走开，开辟了时尚饮品的蓝海，从而在中国rǔ业中架构出独特的空间。中小企业必须依靠战略生存2005年，小洋人商标经国家工商总局批准，成为中国驰名商标，这是沧州市第一家获得中国驰名商标的企业，为此，市政府特意拿出50万对小洋人生物rǔ业有限公司进行奖励。 小洋人的老板陈世勇白手起家，以前卖过冰棍，摆过地摊。1993年，他在几间平房开始创业，当时只不过是他和爱人戴秀芬的夫妻店。1995年7月，小洋人食品公司正式注册。最初，公司主要生产低档袋装nǎi，面向沧州及附近的市场。 相比而言，rǔ品行业进入门槛较低，产品科技含量也较低，但是企业要想做大却不容易。传统的rǔ品企业，主要集中在nǎi粉和液态nǎi两个领域。而液态nǎi对于保质期有严格的限制，这就对企业的技术和实力提出挑战。如果按照行业惯例，rǔ品企业应该努力提高技术，通过高额的广告费拉动产品销售量，通过集约化和大规模生产降低成本，以此在业界站稳脚跟，实际上，伊利、蒙牛2004年的广告费都超过3亿元。而福建长富rǔ业曾经一年投入9000万元的广告费，结果却没有拉动起产品销量，造成巨亏，从此大伤元气。对于像小洋人这样没有资金、没有实力、没有任何业界积累的小企业，这条道路是走不通的。 中小企业永远比大企业更需要灵活的战略。如果他们不能通过价值创新找到新的利基市场，那么他们很容易沦落为只能依靠不断压低成本的低层次竞争者。 蓝海战略指出：要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上，从产业的顾客移向非顾客上。常规的战略选择只能使你局限在原有的市场格局，而在既定的格局中，任何的突破都是艰难的。把目光转向他择市场和非顾客，就可以使你重新对产业的边界和所提供的价值元素进行审视，进而能够以全新的方式创造市场。 第56节：小洋人：时尚引入传统(2) 液态nǎi提供的价值是营养和健康，人们把鲜nǎi当作提供每日必备营养的来源。而小洋人生物rǔ业抓住当你不想喝牛nǎi的时候，能够喝什么？的追问，从而在rǔ品边缘的休闲饮料找到了价值创新的源泉，这就是他们推出的果rǔ。 果rǔ为rǔ制品打开了一道通向休闲时尚饮品的大门。在消费者仍然主要在餐桌上饮用牛nǎi的时候，果rǔ希望能够像可口可乐一样被年青人在日常生活中饮用。这道大门之后是无比广阔的空间。 在实现了提供新的价值元素的同时，小洋人此举也最大程度地回避了自己在技术和品牌上的弱势。果rǔ作为休闲饮料，产品成本和技术要求都远远低于液态nǎi。液态nǎi为了保持新鲜，保质期不能超过一个月，而果rǔ却可以延展到三个月。液态nǎi由于竞争激烈，产品的利润有限，而果rǔ的利润则具有可塑xìng，有较大的空间。液态nǎi的包装如何并不是重要的元素，而对于果rǔ，却可以借助美妙的口感、时尚的设计，迅速引起市场的注意。 因此，当2003年小洋人鲜果rǔ上市的时候，立即火bào市场。其酸甜的口味、独特的PET透明瓶型，都使它受到了市场的青睐。它的成功，甚至吸引了伊利和蒙牛的注意，伊利紧跟其后，推出了追随xìng产品rǔ酸爽，不过在小洋人的主力市场上仍然卖不过小洋人鲜果rǔ。鲜果rǔ一支独秀，成为果rǔ市场的领导者。 果rǔ首先征服了中小学生人群。几年功夫，小洋人几乎成为学生饮料的代名词。 果rǔ的成功，是一个类似于澳大利亚卡塞拉酒业推出黄尾从而开创了葡萄酒业蓝海的案例。小洋人不是挤在传统的rǔ产品空间去和那些竞争对手抢生意，而是另外创造了无人竞争的市场。它超越了传统的rǔ产品市场，避开了在这个竞争激烈的市场的正面对抗，将自身的劣势降到最低。它进入了全新的领域，吸引了更广泛的消费者和消费机会，提供了价值飞跃。在这个基础上，它得以同时实现差异化和高价值。 2005年，小洋人推出了鲜果rǔ的升级产品妙恋。妙恋突破xìng地制定了比茶饮料和可乐都高的价格———345毫升的饮料卖到2.7元～3.0元。尽管价位较高，妙恋仍然继续保持了鲜果rǔ的领先地位。仅在石家庄一地的市场上，30吨妙恋新品两天就被抢购一空。 从农村到城市的市场进向妙恋的成功，使小洋人进一步深入全国中小城市市场。 以小洋人的起点，在创业伊始，只能选择在乡镇和农村市场起步。与大型rǔ业公司的路径恰好相反，大公司选择首先在一级城市争夺市场，然后向二三级城市进军，最后才是乡镇和农村市场。 农村市场呈现出与城市市场完全不同的特xìng。奥美广告公司研究发现，许多跨国公司想探入这个市场的时候，发现城市市场所获得的经验近乎无效，似乎是网络特征、消费习xìng、广告认知完全迥异的空间。在农村市场里，落后的消费能力与消费观念、稀疏的人流、散乱的市场，使得渠道、物流难以控制，而高附加值的服务则面临着困境。正是这一切阻止了大企业在农村市场的发展，却给扎根于农村的像小洋人这样的乡镇企业以生存和成长的空间。 直到推出小洋人鲜果rǔ之后，小洋人生物rǔ业才真正在二三线城市扎根。河北、东三省、安徽、江浙等地都显示出旺盛的势头。而妙恋主要面向超大型卖场、商超、连锁店、便利店，成为小洋人生物rǔ业城市化战略的主打产品。 就在小洋人进城的同时，rǔ业巨头们由于在大城市的布局已经基本结束，正在酝酿着下乡。伊利、蒙牛等企业正在二三线城市发力，而进入农村乡镇市场也只是时间的问题。 在农村市场，通路建设是考验成败的关键。伊利这类大企业面临的考验是，如何布局，如何细化网点，如何进行配套管理，如何激励整个渠道链条，如何使价格和消费水平相适应。这套规则的摸索需要时间。 第57节：小洋人：时尚引入传统(3) 为了在通路上实行有效控制，关键在中间商。小洋人通过实施有效的销售渠道政策，成功地控制了一级经销商，使他们对公司表现出了相当高的忠诚度。反过来，小洋人的渠道政策也极大地支持了它的营销战略。 rǔ品企业的规律是，当销售市场距公司超过500公里以上，产品的利润率开始下降，达1200公里时开始和成本价持平。为此，小洋人生物rǔ业公司通过自建、租赁、参股等形式，着手建立自己的生产基地网络。2004年6月小洋人生物rǔ业公司斥资8000万元在南京溧水兴建南京分厂，2005年投产。南京分厂是公司主动出击市场、建立生产基地网络战略的标志xìng动作，既能更好地满足华东市场，还可作为向大西南市场挺进的根据地。 如今，小洋人生物rǔ业经过5次改造扩建，总资产已达1.2亿元，产值8亿元，已经成为rǔ酸饮料行业的巨头。产品形成了酸nǎi系列、纯牛nǎi系列、鲜果rǔ休闲rǔ品系列、果nǎi系列、妙恋rǔ酸菌饮品系列、北极冰系列、鲜酸rǔ系列、可吸果冻系列等八大系列，共有40多个品种，2007年将达到12大系列100多个品种。 巨头跟进随着小洋人的崛起，它与rǔ业巨头们的jiāo锋似乎已经不可避免。 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 18 章 当小洋人成功地开辟出休闲rǔ品饮料市场后，伊利、蒙牛都发现了其中的巨大商机。 在激烈的价格战之后，传统的rǔ业市场已经失去了成长空间。液态nǎi的行业平均毛利率在10%左右，对大部分企业而言，做液态nǎi只是赔本赚吆喝。资料表明：1988年，韩国人均国民收入达到4000美元的时候，韩国人在rǔ品上的年人均消费量是30公斤左右，此后多年都增长缓慢。如今，中国许多大中城市人均饮nǎi已达25公斤，部分地区如北京、上海人均已超过40公斤，逼近或超过韩国历史上的拐点。 因此，新兴的rǔ饮料市场以其巨大的市场潜力、可观的利润率，对正在寻求新的利润增长点的企业来说，无疑是一座宝藏。蒙牛老总牛根生说：传统rǔ业增长模式已经迫近天花板，未来要保持发展，纯鲜nǎi和rǔ饮料‘两手都要硬’。 蒙牛的杀入，立刻改变了市场的版图。一向精于营销的蒙牛在2005年演绎了精彩绝lún的品牌大戏：冠名赞助《超级女声》，从而一举成为时尚饮品领域的大赢家。AC尼尔森的调查结果表明，2005年6月蒙牛酸酸rǔ在广州、上海、北京、成都四城市的销量超过100万公升，是去年同期的5倍。而广州地区的变化最为引人注目，在《超级女声》开始前后销量翻了一番。2006年，蒙牛酸酸rǔ的销售额突破20亿。 在小洋人提出了rǔ品饮料时尚化的趋势之后，蒙牛则进一步推动这种趋势变成现实。蒙牛酸酸rǔ的快速上位，正是典型的中小企业创新，大企业以资金、人才、品牌和对时机的把握而进行超越的案例。 蒙牛、伊利等企业的加入，是一个把时尚rǔ品饮料市场共同做大的过程。在这个市场上，难免要走到拼营销和继续市场细分的老路上去。实际上，小洋人正在不断提升他们的营销能力。妙恋先后请来李小璐和韩国影星张娜拉作形象代言人，在青少年群中取得不错的反响。 通过创新走到今天的小洋人并不害怕竞争。我们更关注自己的事情。他们说。 第58节：好孩子：真功夫(1) 第十六章好孩子：真功夫 中国儿童用品市场2010年将达到1000亿以上规模，世界一流的儿童品牌把目光都对准了中国。然而，引人注目的是，史奴比、小耐克、第一安全、汤米天地等世界最著名的儿童品牌们把中国市场的代理权都jiāo给了座落在江苏昆山的好孩子集团。 好孩子集团的掌门人宋郑还轻描淡写地说，“好孩子”的目标是占领中国母婴产品市场40%以上的份额。 好孩子集团是全球最大的童车生产商，占据中国童车80%的市场分额和美国接近40%的市场分额。“好孩子”是中国最具有创新精神和学习能力的公司之一，它一直昂首走在自主创新的大路上，如今它将同时向零售领域发力。 价值创新敲开美国大门1989年，宋郑还当时是陆家镇中学的副校长，受教育局的委派，来挽救这个曾是五金件厂的校办工厂。校办工厂欠债100多万，已经换了好几个厂长，是个十足的烂摊子。 宋郑还那时就显现了过人的魄力和精明，他上台的第一件事，是用他第一笔专利费4万元来修建厂门。那个时候，个xìng要强的宋郑还就已经立志要做“世界上没有的产品”，一个偶然的机会，一个学生家长所在的厂子要生产推车，就给了他们一笔订单，这就是他们做童车的开始。 当年，他们生产了20000辆童车，一下子翻了身。到1993年，“好孩子”就成了国内童车生产的冠军，销售收入过亿。 有一次，宋郑还邀请一个德国商人来厂里考察，德国商人转了一圈，临走的时候，留下一句话：童车不是这么做的。这成了宋郑还受刺激非常深的一件事情，促成了他和“好孩子”的脱胎换骨。日后，他回忆说：“当时对我的触动实在太大了。然后我就问自己，那企业是不是这样做的，经营是不是这样搞的，品牌是不是这样创立的，这些问题的认识实际上真的是非常深奥的，非常不容易掌握的，而这个恰恰是对我们中国企业家的挑战，我们能够想这些问题，我们有机会能够去实践这些问题，这是给我们一个很好的机遇，我们应该抓住它，应该去创建真正意义上的世界级别的这样一家公司，这确实是我个人的一个追求。” 追求“真正意义上的世界级别的公司”，从此就成为宋郑还对自己的要求。宋郑还义无返顾地走上了价值创新之路。 日后，使好孩子集团敲开美国市场大门的童车“妈妈摇，爸爸摇”就是一款价值创新的典范之作：一条大弧形横梁将童车的前轮和推把连接起来，这是宋郑还的独创；只须稍微调节一下童车，童车座椅立刻变成了可以摇晃的摇篮，幅度均匀而温柔；换另一个档，摇篮一下子变成一个大幅度摇摆的微型“秋千”。真是令人眼花缭乱、处处充满惊喜的设计手笔。 正是成功地结合了摇篮、秋千、童车等多项儿童用品的元素，使得这款童车在美国市场大获成功。“妈妈摇，爸爸摇”拥有5项美国专利和外观设计专利，直接打进美国最大的连锁超市沃尔玛，继而又挤进了凯玛、玩具反斗城等美国最主流的儿童用品销售连锁。 后来，《福布斯》杂志曾经绘声绘色地描绘美国多利尔青少年集团公司（Dorel Juvenile Group）北美区总裁尼克考斯代德刚一见到这款产品时的惊喜。多利尔集团是美国青少年用品的领先企业，当时，由于童车市场的竞争太过激烈，他们正准备从童车市场上撤出去，就在这时，“好孩子”出现了。 当时是1996年，宋郑还到美国参加儿童用品展。宋郑还从美国回来后的第三天，考斯代德追到昆山，参观了他们的工厂。从此，双方结成战略合作伙伴：多利尔以旗下的品牌销售“好孩子”设计、研发、生产的童车。 现在，好孩子集团是全球最大的童车生产商，进入全球4亿家庭。整个集团仅在昆山就有11个生产厂，拥有1万多工人。2005年，好孩子集团的年销售收入达到25亿元，80%的销售收入来自海外。近三年来，美国童车市场的年均销售增长率大约在5%到6%，好孩子在美国的增长率却达到了10%。多利尔因为和“好孩子”的合作，2004年销售收入达到17亿美元，“好孩子”设计、生产的童车成为它的赚钱机器。 除了美国和欧洲以外，“好孩子”的产品也已经进入日本和俄罗斯市场。 研发能力是核心竞争力好孩子集团在研发上实力非常强大，具有极强的创造xìng，这是它能够在全球市场取得佳绩的根本原因。 “好孩子”曾经设计了一款“儿童版克尔维特”，克尔维特是美国汽车工业史上的第一款跑车。这款童车以多利尔旗下的“第一安全”的品牌在美国上市，两年内售出15万辆。2004年，这款克尔维特童车被美国最大的玩具零售店玩具反斗城评为全美年度最佳儿童用品。一个年轻父亲在给孩子买了之后在玩具反斗城的网站上留言说：“不公平！为什么我小的时候没有这么好玩的东西？”这款童车从研发、设计到生产，都是由好孩子来完成的。 第59节：好孩子：真功夫(2) 宋郑还这位教数学出身的老师，一直非常清醒地认识到价值创新与研发对企业的核心意义。直到现在，身为董事长的他仍然直接主管“好孩子”的研发。而在创业初期，“好孩子”80%的专利都是他自己想出来的。宋郑还认为，设计一款能够推向国际市场的童车必须同时具备三个要素：与众不同的创意，适应本地市场的风格，拥有把设计方案商品化的能力。 16年来，宋郑还一直把培养“好孩子”的创新能力当作企业发展的头等大事，“好孩子”平均每半天就推出一个新的设计，不断地“自己打倒自己”。现在，“好孩子”拥有2300多项专利，直接在美国注册的有40多项。 1997年，多利尔准备参加在美国达拉斯举办的婴儿用品展，考斯代德和宋郑还商量：“我们准备好了15款车，你们能不能拿3款新车型出来，我们一共展出18辆？"宋郑还回答说："18辆？能不能把这个数字至少乘以3？”考斯代德当时吓了一跳。结果，展会上“好孩子”果真拿出了50多款新车型。从此，“好孩子”一举奠定了婴儿车行业主流供应商的地位。 “好孩子”甚至发明了“折叠比”这样的新术语，用来指展开后的体积与折叠起来的体积的比率，比率越大，童车携带越方便，孩子坐起来越舒服。好孩子集团有位天才结构工程师沈海东，当时德国一家公司生产的儿童推车可以通过7步折叠起来，沈海东和他的团队用了半年时间推出一款可折叠推车，只用一步就折叠起来。这种三维折叠的难度可是极大的，布套、铁架、结构都可能会妨碍折叠，能够做到一步折叠，看上去真是有些神奇。 宋郑还把这当作一件很正常的事情，他说：“机械xìng能设计本来就是中国人的强项。” 正是由于其强大的研发创新能力，好孩子童车为自己开辟出蓝海，创造了比同行更高的利润空间和更广大的市场。国内的童车价格一般在200～300元，而好孩子童车的价格则高得多，它专门为欧洲市场开发的一种时尚童车，卖给经销商的价格在100美元左右，毛利率超过20%，这种车售价达到700多欧元，在欧洲一年就卖出了13万辆。 宋郑还说：“我们从没有受到一起反倾销的控诉，自主知识产权是‘好孩子’进入国际市场的通行证。” 当大批的中国企业不满足于在全球产业的价值链低端赚一点微薄的收入，纷纷打出向“中国创造”转型的口号时，“好孩子”以其对价值创新不懈的追求走在了前面。 中国企业的“洋务运动”“好孩子”的研发如此之强，产品如此受欢迎，“好孩子”却没有急于在美国推出自有品牌，而是甘于目前在全球分工中的角色，逐渐积累参与全球竞争的实力。 实际上，美国家庭中使用的婴儿手推车和汽车儿童座椅，每三部中就有一部出自“好孩子”的制造，但是对于美国民众来说，他们却不会知道“好孩子”。 “好孩子”在探索自己的全球化之路上并不是一帆风顺。1995年，他们就已经在美国设立了分公司，但是整整一年里，他们都处在研究市场的阶段，并且为了进入这个市场jiāo了很多学费。最后，他们还是选择了通过和多利尔建立战略合作伙伴关系打开美国市场。 要进入全球市场，中国企业要学习的东西实在是太多了，宋郑还将之称为“洋务运动”。 首先就是要了解当地的游戏规则。例如，在美国，童车生产商需要为消费者购买保险。由于被认为风险太高，中国公司很难买到这样的保险，就算有美国公司愿意承保，价格也会高到让“好孩子”难以承受。 “好孩子”还要学会变换商业思维模式。几年前，沃尔玛为了开辟美国一次xìng童车市场，破天荒地将童车供货价格压到6.4美元。当时一辆车成本就是8美元，尽管订单是120万辆的大数目，可是“好孩子”却在犹豫是否该接，最后，“好孩子”还是下决心配合沃尔玛。通过批量采购材料和加快生产速度，“好孩子”做到了每15秒就能完成1辆童车的生产。同时，“好孩子”通过改进折叠工艺，把一标准集装箱装载的童车数量增加了近50%，大大节省了运输成本。就这样，童车的单位成本降到了5美元。 第60节：好孩子：真功夫(3) 经过这次磨练，“好孩子”增加了一条新理念：CMT（中方商业思维）确实有必要换成WMT（西方商业思维）。 西方人的营销模式也让中国企业大开眼界。在一次德国科隆的展会，多利尔集团展出的新款童车都是“好孩子”的产品，宋郑还说：“现场的场景真是令人难忘。” 文化的差异是无处不在而又根深蒂固的，这成为影响“好孩子”真正融入当地市场的最大障碍。就拿“好孩子”最引以为豪的研发来说，由于东西方文化的差异，难以顺利地与国际实行对接。 在“好孩子”的设计团队看来，欧美品牌在设计上没什么技术含量，创新不足，就拿美国第一品牌格莱来说，就凭一个车架打天下，只是换换造型、外观，就以高价位占领美国高端市场。 可是，欧美市场所看重的“外观设计”，一点都不简单，是由西方美学和文化决定的，正是蕴涵在其中的文化品位，决定了产品的档次。所以呢，“好孩子”虽然在结构设计上高出一筹，可是在欧美合作伙伴那里，还是要再加个工序：美国人会对色彩、外型、面料等做一下改动，而欧洲则干脆只要车架，其他的全部自己设计。现在“好孩子”也认识到这一点：“其实所谓的高端，就是软xìng价值高。” 所以，为了了解当地人的消费文化，“好孩子”海外分公司几乎都是当地人，“好孩子”每月发放的外籍员工工资，已经占中层以上干部工资的43.6％。“好孩子”的设计师也亲自到欧美的商店里了解人们对各种产品的评价。 多利尔一直尽量配合好孩子集团。多利尔将各种数据、资料、反馈与“好孩子”共享，帮助他们了解美国市场消费者的关心和兴趣。“好孩子”也开始和世界一流的设计公司合作，目前，已经有意大利设计师到昆山上班了。 西方国家企业创新的精细程度也令宋郑还吃惊。沃尔玛曾经希望好孩子集团为其生产浴帘架，本来，宋郑还没有将这个小小的产品放在眼里，可是检索专利资料后才发现，一根简单的浴帘架 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 19 章 上竟然已经被申请了600多项专利。这也是逼迫宋郑还即使在最擅长的领域仍然不敢掉以轻心的原因。 打通产业链上下游在学习西方文化及管理经验的同时，“好孩子”也在谋求在中国儿童用品市场更大的影响力。这次，它把触角伸到了商业领域。 宋郑还说：“中国零售领域的蛋糕非常大，我们希望直接介入零售领域。”这样，它将不仅仅是世界“童车大王”，而且会成为“儿童用品大王”，“好孩子”将会打造成一个母婴和儿童用品的产业王国。 它的优势在于，在中国市场一直有良好的渠道：拥有1100多家销售专柜，这可是一笔丰厚的资本。 2006年，“好孩子”的工作重点是在全国的一线城市开出10多家专卖店，里面卖的不仅仅是好孩子自身品牌，而且包括了世界上最有实力的儿童用品品牌。 目前“好孩子”已经获得了众多国际儿童用品品牌商的认可，其中包括Nike Kids、NUBY、Cake Walk、Cosco、Huffy Sports、Maxi－Cosi、Mini－man、Parrot、Quinny、Safety 1st、Toccom Tippee等在内的12个全球一线儿童用品品牌在中国的代理权。代理这些超级品牌在中国市场的销售，将帮助“好孩子”在最大程度上分享到上千亿元的儿童用品市场蛋糕。 比如，美国的NUBY是全球销量最大的nǎi嘴品牌，它的设计非常人xìng化，nǎi头设计完全模仿妈妈们的rǔ房，其nǎi嘴的凹型十字口可有效防止孩子呛nǎi。而Nike Kids是强大的创意实力的体现。来自荷兰的Cake Walk是欧洲著名的童装品牌，其设计理念体现了欧洲田园式的休闲风格。这些一流品牌和“好孩子”的合作，是强强联手和双赢的典范。 代理世界第一流品牌，利润更加丰厚，也有助于提升“好孩子”在国内的品牌形象和市场份额，而且在无形之中，把这些将来潜在的竞争者变成了合作伙伴。“好孩子”的目标是占领中国母婴和儿童产品市场40％以上的份额，而其中的一半要由代销品牌贡献。 另一只翅膀宋郑还也是个资本运作的高手。他曾经问他的员工，“好孩子”的创新是一锅烧到50度的开水，可是要怎样才能烧到100度？ 在他看来，资本运作是关键要素之一。 所以，他说：“我们有了一个翅膀，就是我们的聪明才智，但是没有资本这个翅膀还是飞不起来。” 1994年，“好孩子”当时正处在急速扩张期，为了融资，以450万美元的代价出让给香港上市公司中国置业33%的股权。两年后，中国置业的母公司“第一上海”以670万美金再吃进33%股份，同时以1000万美金的价格受让了中国置业手中股权，从而以66%的持股取代昆山教育局成为“好孩子”第一大股东。 1999年，日本软银和美国国际集团各注资1000万美元，2001年，宋郑还和管理团队发动了MBO，以5780万元获得昆山教育局手中的全部22.4%股权。宋郑还本人的股份不足8%。 2006年1月，私人直接投资基金PAG集团(Pacific Alliance Group)以1.225亿美元的(公司)总价值购得原来由第一上海、日本软银集团和美国国际集团持有的67.6%好孩子集团股份，这一收购价格相当于“好孩子”2004年净利润的15.74倍。 “创新应变、良好的通路正是我们吸引资本的核心竞争力。”宋郑还这样认为。 ┌──────────────────────────────┐ │ 小说下载尽在http://www.biqugedu.com--- │ │ * * * * * * * │ │ * * * * * 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