来的主管及同事见面。但除了这种种jiāo流外，你还想眼见为实，得知这家公司作决策、指派任务、解决问题等内幕的第一手资料。
步骤四：将自己的所见所闻一一记录下来。自己评价公司时，如果满意度较高，那表明这家公司具备让人安心工作的工作环境。
▲与你理想的工作方式相接近。这种工作方式很可能适合自己，或者说明这家公司具备富有弹xìng的工作流程。
▲公司的资产和预期相平衡。大多数企业都想事半功倍，这家公司对于良好工作成果所需代价的看法比较实际，同时也很注重本身拥有的资产。
▲不因员工资历深浅而有太大差别待遇，说明这家公司真正注重的是工作本身，同时避免百般讨好高级主管。
如果你得到了较高的满意度，二话不说，马上答应去上班。这是一家很棒的公司，公司既不会让你工作辛苦，但是也不会让你轻松愉快。
如果满意度较差，你已经知道不该接受这份工作。接受了就不要抱怨工作很辛苦，事前已经警告过你了。
步骤五：相信自己的观察。你可以在一些休闲的聚会中，找几名员工喝咖啡，询问他们日常的工作是不是与你观察到的情况一样，并向他们提出以下问题：
▲你喜欢什么样的工作方式？在这里可以如愿吗？
▲你想改变指派任务给你的方式吗？该如何办到？
▲谈一谈你的上司及你上司的上司。
▲这里会不会让你感到挫折？
▲你最担心什么？
▲在这里工作，你最满意的是什么？
步骤六：形成自己的决定。你用一天的时间体验到这家公司工作的情况，你的热忱是否因这次见习而提高或被浇熄？或缓和下来？无论答案如何，都已相当精准地呈现出你在这家公司待上半年以后的心得。
3．职前训练必不可少
--------------------------------------------------------------------------------
职前训练简单工作的幕后真相
洁美在一家多次入选为"１００家最佳企业"的全球知名公司工作，负责规划、执行职前训练计划。
她说："我们计划的主旨在于协助每位新进人员，有勇气去与主管提出职前训练的话题，其中非常注重协助大家尽早建立所需的人际关系和人际关系网。我们要求各个主管提供面试计划。我们也尝试提供时间和空间，协助他们了解应知事项及将得到什么支持。我们还追踪他们前几个月的工作情形，访问他们的心得。"
洁美的高层领导团队，不但表现出对这项计划的支持，还将它视为可以替公司赢得"最佳企业"的方法之一。
听起来很棒！那么洁美有什么可以提及的呢？
她继续说道，"我们大多数领导人和主管还是不把这个计划当一回事，而把它看成一种输赢。一名经理人形容，这种办法可以让新人有空间和时间去'瞪自己的肚脐眼'，说明他们对新人的压榨还不够。人力本来就吃紧，他们不能让宝贵的人力资源过于浪费。"
所有的企业、所有的领导人都很清楚，设立这种职前训练，有利于公司长期发展，具有提振士气、人员不易流失、学习更迅速等好处。但是愿意牺牲短期利益以换取长期效益的人却微乎其微。
能够对企业文化作长远思考的人更是寥寥无几。即使真了解职前训练重要xìng的大企业，也很快宣告中止。家庭仓储自１９７３年成立以来，便引进以员工和客户为主的企业文化，但是奇异电子公司前执行长鲍伯纳德利在２０００年接掌该公司后，一切都推行奇异电子公司的做法。目前，员工士气和客户满意度都已掉到１０％到４０％之间了。
在进行职前训练时，有两个目标需要完成：第一，及时学习，学习的着重点放在你可以快速应用的方面。第二，尽可能从同事或工作经验上学习，尽量不从公司政策或正式指导中学习。
在进行职前训练时，必须明白理想与现实中，有哪些地方需要改变。根据"追求简单"的研究调查，７６％的人对于他们的职前训练并不满意或非常不满意。他们在职前训练中，所希望的是：
１、不要多提公司做法和公司政策。对于这一点，他们说：
"如果我从身旁同事身上看不出公司的具体做法，那就有问题了。"
"关于各种价值和应有责任的描述只要大致了解就好，除了那些关系到生死的安全议题，其他资讯都可以等需要时候再给就行。"
２、对部门与个人的工作目标有更为清楚明确的界定。调查中他们是这样说的：
"我已经有半年的工作经验了，还看不出两者之间有什么共同的重点。"
３、多一点指导和人际网络。调查中他们的共同回答是：
"不管什么工作，不限地点，都可以通过与合适的人联系就可以完成。"
４、提供工作所需的工具。调查中有的人的回答竟然是：
"六星期过去了，我还没有笔记本电脑，我怎么工作啊！"
５、职前训练有无成绩，与我无关，那是主管要负的责任。在调查中，被培训的人一致提出：
"重要的事都应该有自己的评量标准，我想我的职前训练无关紧要。"
现在开始简单工作
对职前培训工作有了清楚的认识后，就可以对症下yào地去完成在职前培训中的简单工作了。具体采取的办法如下：
第一， 注意职前训练必备三件事，即：
▲家庭作业；
▲二十个人的姓名；
▲三个月后的双向检讨。
在接受新职前，问一问公司的职前训练。如果他们的回答中没有涉及以上三件事，就向他们提出要求。
在接受每一项任务时，先谈一下有什么事应该避免。既然公司可能没有职前训练或者对职前训练不满意的机率达７６％，那就想办法尽量去改变他们欢迎新人入职的标准做法，因为有许多训练对于你来说是毫无意义的，而自己所需要的训练又得不到。
如果你的职前训练包括以上三个项目，这说明你所选择的公司是一家很棒的公司，公司会帮你事半功倍地取得工作业绩。
第二，先把家庭作业做完。请公司给自己提供家庭作业，让你在接受聘用到开始上班之间，先琢磨琢磨。可以从下列跟你工作最有关的项目中，挑出两三项来重点思考：
▲部门在过去三个月中所期望的目标与取得的绩效；
▲部门在过去三个月中的三大案件；
▲所在部门在未来三个月的工作目标；
▲所在部门最近一次的季检讨报告；
▲公司最近举行的那次季检讨报告；
▲目前，公司所做的策略计划；
▲自己所在部门的主管，所必须达到的年度目标；
▲在过去三个月中，客户所提出的满意报告；
▲在过去三个月中，公司的销售报告和未来三个月的销售计划；
▲执行长在过去三个月中发给全公司的公告；
▲最新削减成本的规划；
▲最新创新的规划；
▲最近的部门训练提案；
▲自己所在部门提jiāo高层管理的最新提案
完成这一家庭作业后，对家庭作业进行合理评估。到职第一天要求跟主管见面，讨论你从家庭作业学到的心得。利用这个机会，搞清楚你对部门的目标和要求，了解到何种程度，同时利用这次谈话，或者其他的谈话机会，让主管了解，你即将准备的工作。
第三，要求新公司把你将要接触的人一一列出，这些人合称为"二十人名单"。即要求新公司提供到职第一个月内，你与之谈话的二十人名单，如果公司很大，至少有一半以上的名单来自其他部门；如果是小公司，部分名单应该来自公司外部。建议可以从下列参考人选着手：
▲可能给你直接造成工作影响的重要决策者；
▲大家都必须找的人；
▲人际关系比较广泛的人；
▲守门员--那些可以提供或可以阻挡你去接触其他人的人；
▲专家--对特定议题了解情况比较广泛的人；
▲找碴者--敢作敢为、直言不讳、力求改变现状的人；
▲自己的顶头上司；
▲最佳客户；
▲最糟客户；
▲内部能够顺利合作的伙伴；
▲外部能够顺利合作的伙伴。
知道了自己必须了解的二十人之后，就应当想办法去接近这二十人。到职第一天跟主管见面时，力争他答应自己在上班的第一个月花时间跟这二十个人聊聊。如果主管拒绝，说明你在公司的选择上出了问题。
充分地利用午餐、上班前或下班后的空闲时段，创造机会与这些人见面。这些人非常有助于你了解重要情况，而且可以告诉你有哪些捷径可走。
经过一次调查，发现来自３５家企业的４５名快速崛起的新人，他们在进公司前几个月脱颖而出的关键在于：
１、良好的人际关系。
▲瞅准机遇与所有人打照面。
▲与团队的其他伙伴建立关系，并积极发展自己的人际关系。
２、在最快的时间内有所成绩。成绩的大小并不重要，重要的是给人一种印象：不需太多督促就能自动自发完成任务，并超越别人。
３、废话少说多做事情。
４、给自己定一个百日目标，以区别于主管对自己的期望目标。
５、不要吝啬你的手掌，要为别人的成功热烈鼓掌，这样，你出头日子也即将到来。
第四，争取到双向检讨。到职第一天应当与主管见面，并要求工作届满三个月后，上下级之间进行双向检讨。
理想上这应该包含在正式绩效评估内，没办法的话，低调一点，跟主管私下谈一谈。这一步不能免，目的在于确保你们双方都从这次经验中有了新体认，可以规划未来几个月，因此需要双向进行：不光是检讨你的表现，同时也争取到主管对自己的支持，让他许诺他将如何帮你把事做好。
4．迅速瞄准工作目标
--------------------------------------------------------------------------------
%%%工作目标不清楚的麻烦
不要指望自己的主管告诉自己工作目标，因为职场上的有些主管，对公司或部门的工作目标压根儿就不知道。而且，这些主管类似于我们前面所提到的洁美，极有可能任职于所谓的"最佳企业"。
以汤玛斯为例。
汤玛斯说："我在这里工作的前两年，都得自己找工作目标。目标不太明确，问主管没什么用，因为她也不知道。"
主管："你把今年的工作目标，列一个清单。"
汤玛斯："我真的很想做一些有助于部门成功的事。那你今年的目标是什么？"
主管："哦，我还没来得及拟定呢，不过我可以给你提供一份去年的目标。"
汤玛斯自言自语道："她不仅没定目标，甚至还不知道自己应该制定工作目标。"
汤玛斯的上司是部门总经理，她每天都在接触着公司的策略计划。汤玛斯说："我不晓得如何执行策略计划。我觉得自己像只工蜂，挫折感愈来愈大，因为主管不能给我清楚指示，我所能完成的只是一个动作跟着一个口令。"
工作复杂的第二大原因，其实就是目标不清楚。由于他的工作已经解释得很清楚了，搞清楚不是指如何看到策略计划或关于策略计划的说明，而是"解释这些目标对我的意义，我为实现这一目标，该作出什么行动去配合"。
多数人将自己的工作复杂化，根本原因就在于自己。经观察，大多数员工都等着别人替他们解释工作目标。主动积极的员工会主动发问、自行领悟到目标，从而回避这个造成工作复杂的因素。因此，要学会主动出击，别傻子一样等别人给你解释。
汤玛斯对这一工作技巧掌握得比较透彻，实践得也比较有分寸，他说："有一天我觉得受够了，开始对一些自己已有的意见提问：'这部分策略计划跟你要我做的事有关，对吧？这是我唯一可以得到的资源，对吧？'我开始发出我觉得需要澄清的疑问，要求她同意。她稍微改一些地方，只有一点跟我意见不同，不过没关系，至少我知道她要什么，让我知道重点在哪里。我开始觉得可以掌握状况，不受尊重的感觉也就随之减弱了。"
看清目标，并不代表一定会使你的工作变得更快乐，也有可能自己都不喜欢或不同意自己得到的答案。如果你发现你的不快乐和不同意已形成固定模式，那我们将在以后的章节来讨论类似问题。也许你会毫不犹豫地说"不"，或用行为表达不赞成之意。看清目标能够保证，你能明白自己目前的工作任务是什么。
现在开始简单工作
做好简单工作的前提是必须做好准备工作。一般情况下，目标本身很清楚，可自己对如何执行目标的做法却稀里糊涂，即目标会如何调整或如何改变你的工作。
除非已经对工作目标有所了解，否则决不接受工作。工作目标对你而言有何意义？你应该负责哪一类工作？这不是在拒绝工作，而是要求将工作说清楚讲明白。
步骤一，当自己的上司已经设定好新目标，或告知你公司的新目标后，应该提出疑问："新目标将会如何改变我目前的工作？"
大多数经理人只会从公司或部门的角度来说明目标
笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com